Senior consultant for NRM and biodiversity, Green economy
consultant
Posté le 29/08/2025
La culture organisationnelle et les décisions de gestion stratégique influencent l’adoption des recommandations.
Je recommande principalement entre 4 et 8 actions que le client peut mettre en œuvre dans un délai donné, et je demande au personnel quel type de recommandations ils souhaitent entendre / donner eux-mêmes / ou adresser à d’autres projets traitant du même sujet.
Certaines organisations internationales ou équipes de projet considèrent les rapports d’évaluation davantage comme un outil de redevabilité que comme un outil d’apprentissage ; formuler des recommandations orientées vers l’apprentissage serait donc une perte de temps. En revanche, des recommandations visant à améliorer la collecte de données et le système de suivi peuvent être proposées.
Par ailleurs, les recommandations qui se situent en dehors de la théorie du changement / de la compréhension de l’objet de l’évaluation par le client / ou par les utilisateurs des évaluations, ne peuvent pas être formulées même si elles sont utiles. Un exemple est celui d’un chef de projet d’une organisation internationale qui agit comme un responsable d’ONG malgré son passeport onusien : il est alors difficile de communiquer aux clients quel est ou devrait être le rôle des Nations Unies dans un domaine d’action au-delà de la mise en œuvre d’un projet national. De même, certaines ONG environnementales réinventent la roue en promouvant de petites entreprises vertes, incapables de tirer parti de l’ensemble des connaissances d’organisations spécialisées dans la promotion des PME, car cela se situe en dehors de leur réseau social.
RE: How to Ensure Effective Utilization of Feedback and Recommendations from Evaluation Reports in Decision-Making
Germany
Ines Freier
Senior consultant for NRM and biodiversity, Green economy
consultant
Posté le 29/08/2025
La culture organisationnelle et les décisions de gestion stratégique influencent l’adoption des recommandations.
Je recommande principalement entre 4 et 8 actions que le client peut mettre en œuvre dans un délai donné, et je demande au personnel quel type de recommandations ils souhaitent entendre / donner eux-mêmes / ou adresser à d’autres projets traitant du même sujet.
Certaines organisations internationales ou équipes de projet considèrent les rapports d’évaluation davantage comme un outil de redevabilité que comme un outil d’apprentissage ; formuler des recommandations orientées vers l’apprentissage serait donc une perte de temps. En revanche, des recommandations visant à améliorer la collecte de données et le système de suivi peuvent être proposées.
Par ailleurs, les recommandations qui se situent en dehors de la théorie du changement / de la compréhension de l’objet de l’évaluation par le client / ou par les utilisateurs des évaluations, ne peuvent pas être formulées même si elles sont utiles. Un exemple est celui d’un chef de projet d’une organisation internationale qui agit comme un responsable d’ONG malgré son passeport onusien : il est alors difficile de communiquer aux clients quel est ou devrait être le rôle des Nations Unies dans un domaine d’action au-delà de la mise en œuvre d’un projet national. De même, certaines ONG environnementales réinventent la roue en promouvant de petites entreprises vertes, incapables de tirer parti de l’ensemble des connaissances d’organisations spécialisées dans la promotion des PME, car cela se situe en dehors de leur réseau social.