Center for International Forestry Research (CIFOR)
Posted on 24/08/2025
Chers contributeurs,
J’adresse toute ma reconnaissance à chacun d’entre vous pour le partage de vos précieuses expériences et connaissances, qui ont apporté un apprentissage significatif.
Vous trouverez ci-dessous les premières conclusions tirées de notre discussion. S’il existe des points supplémentaires qui n’ont pas encore été pris en compte, j’espère que d’autres contributions pourront être partagées avant la clôture de notre discussion à la fin de ce mois.
Dans divers contextes et organisations, les contributeurs identifient un écart persistant entre la collecte de retours et leur mise en pratique. Celui-ci réside moins dans des aspects techniques que dans des faiblesses structurelles, culturelles et relationnelles. Les obstacles fréquemment mentionnés incluent la mauvaise qualité des données et la fragmentation des systèmes d’information, une culture d’évaluation qui considère les constats comme une exigence de conformité ou de jugement plutôt que comme un apprentissage, des évaluations réalisées en fin de projet sans lien avec les décisions, des formats de rapports inaccessibles ou peu pratiques, des incitations et responsabilités peu claires, une gouvernance faible ou l’absence de systèmes de réponse de la direction, une diffusion limitée et un manque d’apprentissage croisé, ainsi que des contraintes de ressources. Ces problèmes fragilisent la confiance avec les parties prenantes et réduisent la valeur perçue des retours.
Pour surmonter ces obstacles, les praticiens recommandent d’institutionnaliser des processus clairs et formels de transformation des retours en actions, en définissant responsabilités, délais, ressources et suivi dès le départ. Les mesures pratiques incluent l’alignement des évaluations sur les cycles de planification et de budgétisation, l’utilisation de systèmes de réponse de la direction et de tableaux de bord pour suivre l’état d’avancement des recommandations, et la conversion des recommandations en plans concis et exploitables avec des responsables identifiés. Le leadership est déterminant. Les dirigeants doivent donner l’exemple en matière d’apprentissage, récompenser la mise en œuvre et créer des espaces sans reproche pour la réflexion, afin que les constats, positifs comme négatifs, nourrissent l’amélioration. Le renforcement des capacités des gestionnaires et du personnel est nécessaire pour interpréter les données probantes et les traduire en actions réalisables.
L’utilisation effective des retours dépend également de la communication et de l’inclusion. Il s’agit d’adapter les produits aux différents publics (notes d’une page, infographies, tableaux d’action), d’impliquer les décideurs et les communautés dès le début, d’organiser des ateliers de réflexion et de co-construction avec les parties prenantes et de boucler la boucle en rendant compte de manière transparente des changements réalisés. Les outils technologiques et participatifs, tels que les tableaux de bord en temps réel, les enquêtes par SMS et les fiches communautaires de suivi, permettent de raccourcir les boucles de rétroaction, tandis que des référentiels centralisés et des forums d’apprentissage croisé diffusent les enseignements entre équipes et pays. Plusieurs organisations, telles que CRS et le PAM, illustrent que l’intégration de l’évaluation dans la planification courante, le suivi de la mise en œuvre et l’alignement des recommandations avec les ressources et la gouvernance renforcent l’appropriation et l’utilisation.
En somme, transformer les retours en pratique exige de combiner des systèmes et outils formels avec le leadership, des ressources adaptées, une communication accessible, des processus participatifs et une culture d’apprentissage qui relie les données probantes à des actions concrètes et suivies.
RE: How to Ensure Effective Utilization of Feedback and Recommendations from Evaluation Reports in Decision-Making
Indonesia
Monica Azzahra
MELIA Specialist
Center for International Forestry Research (CIFOR)
Posted on 24/08/2025
Chers contributeurs,
J’adresse toute ma reconnaissance à chacun d’entre vous pour le partage de vos précieuses expériences et connaissances, qui ont apporté un apprentissage significatif.
Vous trouverez ci-dessous les premières conclusions tirées de notre discussion. S’il existe des points supplémentaires qui n’ont pas encore été pris en compte, j’espère que d’autres contributions pourront être partagées avant la clôture de notre discussion à la fin de ce mois.
Dans divers contextes et organisations, les contributeurs identifient un écart persistant entre la collecte de retours et leur mise en pratique. Celui-ci réside moins dans des aspects techniques que dans des faiblesses structurelles, culturelles et relationnelles. Les obstacles fréquemment mentionnés incluent la mauvaise qualité des données et la fragmentation des systèmes d’information, une culture d’évaluation qui considère les constats comme une exigence de conformité ou de jugement plutôt que comme un apprentissage, des évaluations réalisées en fin de projet sans lien avec les décisions, des formats de rapports inaccessibles ou peu pratiques, des incitations et responsabilités peu claires, une gouvernance faible ou l’absence de systèmes de réponse de la direction, une diffusion limitée et un manque d’apprentissage croisé, ainsi que des contraintes de ressources. Ces problèmes fragilisent la confiance avec les parties prenantes et réduisent la valeur perçue des retours.
Pour surmonter ces obstacles, les praticiens recommandent d’institutionnaliser des processus clairs et formels de transformation des retours en actions, en définissant responsabilités, délais, ressources et suivi dès le départ. Les mesures pratiques incluent l’alignement des évaluations sur les cycles de planification et de budgétisation, l’utilisation de systèmes de réponse de la direction et de tableaux de bord pour suivre l’état d’avancement des recommandations, et la conversion des recommandations en plans concis et exploitables avec des responsables identifiés. Le leadership est déterminant. Les dirigeants doivent donner l’exemple en matière d’apprentissage, récompenser la mise en œuvre et créer des espaces sans reproche pour la réflexion, afin que les constats, positifs comme négatifs, nourrissent l’amélioration. Le renforcement des capacités des gestionnaires et du personnel est nécessaire pour interpréter les données probantes et les traduire en actions réalisables.
L’utilisation effective des retours dépend également de la communication et de l’inclusion. Il s’agit d’adapter les produits aux différents publics (notes d’une page, infographies, tableaux d’action), d’impliquer les décideurs et les communautés dès le début, d’organiser des ateliers de réflexion et de co-construction avec les parties prenantes et de boucler la boucle en rendant compte de manière transparente des changements réalisés. Les outils technologiques et participatifs, tels que les tableaux de bord en temps réel, les enquêtes par SMS et les fiches communautaires de suivi, permettent de raccourcir les boucles de rétroaction, tandis que des référentiels centralisés et des forums d’apprentissage croisé diffusent les enseignements entre équipes et pays. Plusieurs organisations, telles que CRS et le PAM, illustrent que l’intégration de l’évaluation dans la planification courante, le suivi de la mise en œuvre et l’alignement des recommandations avec les ressources et la gouvernance renforcent l’appropriation et l’utilisation.
En somme, transformer les retours en pratique exige de combiner des systèmes et outils formels avec le leadership, des ressources adaptées, une communication accessible, des processus participatifs et une culture d’apprentissage qui relie les données probantes à des actions concrètes et suivies.
Bien cordialement,
Monica