Center for International Forestry Research (CIFOR)
Publicado el 24/08/2025
Estimados contribuyentes,
Expreso mi agradecimiento a todos ustedes por compartir sus valiosas experiencias y conocimientos, que han brindado un aprendizaje significativo.
A continuación se presentan las conclusiones preliminares derivadas de nuestra discusión. Si existen puntos adicionales que aún no se han recogido, espero que se puedan compartir más contribuciones antes de que nuestra discusión concluya a finales de este mes.
En diversos contextos y organizaciones, los contribuyentes identifican una brecha persistente entre la recopilación de retroalimentación y su aplicación práctica. Esta brecha se debe menos a aspectos técnicos que a debilidades estructurales, culturales y relacionales. Entre los obstáculos comunes se mencionan la baja calidad de los datos y la fragmentación de los sistemas de información, una cultura de evaluación que interpreta los hallazgos como cumplimiento o juicio más que como aprendizaje, evaluaciones realizadas al final de los proyectos sin vinculación con la toma de decisiones, formatos de informes inaccesibles o poco prácticos, incentivos y responsabilidades poco claros, gobernanza débil o ausencia de sistemas de respuesta de la gestión, difusión limitada y falta de aprendizaje cruzado, así como restricciones de recursos. Estos problemas socavan la confianza con las partes interesadas y reducen el valor percibido de la retroalimentación.
Para superar estos obstáculos, los profesionales recomiendan institucionalizar procesos claros y formales que conviertan la retroalimentación en acción, asignando responsabilidades, plazos, recursos y mecanismos de seguimiento desde el inicio. Entre las medidas prácticas se incluyen la sincronización de las evaluaciones con los ciclos de planificación y presupuestación, el uso de sistemas de respuesta de la gestión y de tableros de control para monitorear el estado de las recomendaciones, y la conversión de estas en planes breves y accionables con responsables designados. El liderazgo es fundamental. Los altos directivos deben dar el ejemplo en materia de aprendizaje, premiar la implementación y crear espacios sin culpa para la reflexión, de modo que los hallazgos, tanto positivos como negativos, impulsen la mejora. Es necesario fortalecer las capacidades de los gerentes y del personal para interpretar la evidencia y traducirla en acciones viables.
El uso efectivo de la retroalimentación también depende de la comunicación y de la inclusión. Esto implica adaptar los productos a diferentes públicos (resúmenes de una página, infografías, tablas de acción), involucrar desde el inicio a los responsables de decisiones y a las comunidades, organizar talleres de reflexión y construcción conjunta con las partes interesadas, y cerrar el ciclo informando de manera transparente sobre los cambios realizados. Las herramientas tecnológicas y participativas, como los tableros en tiempo real, las encuestas por SMS y las tarjetas de evaluación comunitarias, pueden acortar los ciclos de retroalimentación, mientras que repositorios centralizados y foros de aprendizaje cruzado difunden las lecciones entre equipos y países. Varias organizaciones, como CRS y el PMA, muestran que integrar la evaluación en la planificación de rutina, dar seguimiento a la implementación y alinear las recomendaciones con los recursos y la gobernanza fortalece su adopción y uso.
En conclusión, transformar la retroalimentación en práctica requiere combinar sistemas y herramientas formales con liderazgo, recursos adecuados, comunicación accesible, procesos participativos y una cultura de aprendizaje que vincule la evidencia con acciones concretas y monitoreadas.
RE: How to Ensure Effective Utilization of Feedback and Recommendations from Evaluation Reports in Decision-Making
Indonesia
Monica Azzahra
MELIA Specialist
Center for International Forestry Research (CIFOR)
Publicado el 24/08/2025
Estimados contribuyentes,
Expreso mi agradecimiento a todos ustedes por compartir sus valiosas experiencias y conocimientos, que han brindado un aprendizaje significativo.
A continuación se presentan las conclusiones preliminares derivadas de nuestra discusión. Si existen puntos adicionales que aún no se han recogido, espero que se puedan compartir más contribuciones antes de que nuestra discusión concluya a finales de este mes.
En diversos contextos y organizaciones, los contribuyentes identifican una brecha persistente entre la recopilación de retroalimentación y su aplicación práctica. Esta brecha se debe menos a aspectos técnicos que a debilidades estructurales, culturales y relacionales. Entre los obstáculos comunes se mencionan la baja calidad de los datos y la fragmentación de los sistemas de información, una cultura de evaluación que interpreta los hallazgos como cumplimiento o juicio más que como aprendizaje, evaluaciones realizadas al final de los proyectos sin vinculación con la toma de decisiones, formatos de informes inaccesibles o poco prácticos, incentivos y responsabilidades poco claros, gobernanza débil o ausencia de sistemas de respuesta de la gestión, difusión limitada y falta de aprendizaje cruzado, así como restricciones de recursos. Estos problemas socavan la confianza con las partes interesadas y reducen el valor percibido de la retroalimentación.
Para superar estos obstáculos, los profesionales recomiendan institucionalizar procesos claros y formales que conviertan la retroalimentación en acción, asignando responsabilidades, plazos, recursos y mecanismos de seguimiento desde el inicio. Entre las medidas prácticas se incluyen la sincronización de las evaluaciones con los ciclos de planificación y presupuestación, el uso de sistemas de respuesta de la gestión y de tableros de control para monitorear el estado de las recomendaciones, y la conversión de estas en planes breves y accionables con responsables designados. El liderazgo es fundamental. Los altos directivos deben dar el ejemplo en materia de aprendizaje, premiar la implementación y crear espacios sin culpa para la reflexión, de modo que los hallazgos, tanto positivos como negativos, impulsen la mejora. Es necesario fortalecer las capacidades de los gerentes y del personal para interpretar la evidencia y traducirla en acciones viables.
El uso efectivo de la retroalimentación también depende de la comunicación y de la inclusión. Esto implica adaptar los productos a diferentes públicos (resúmenes de una página, infografías, tablas de acción), involucrar desde el inicio a los responsables de decisiones y a las comunidades, organizar talleres de reflexión y construcción conjunta con las partes interesadas, y cerrar el ciclo informando de manera transparente sobre los cambios realizados. Las herramientas tecnológicas y participativas, como los tableros en tiempo real, las encuestas por SMS y las tarjetas de evaluación comunitarias, pueden acortar los ciclos de retroalimentación, mientras que repositorios centralizados y foros de aprendizaje cruzado difunden las lecciones entre equipos y países. Varias organizaciones, como CRS y el PMA, muestran que integrar la evaluación en la planificación de rutina, dar seguimiento a la implementación y alinear las recomendaciones con los recursos y la gobernanza fortalece su adopción y uso.
En conclusión, transformar la retroalimentación en práctica requiere combinar sistemas y herramientas formales con liderazgo, recursos adecuados, comunicación accesible, procesos participativos y una cultura de aprendizaje que vincule la evidencia con acciones concretas y monitoreadas.
Atentamente,
Monica