«El proyecto, al final, termina. Tu organización, no». Esa idea me ha acompañado a lo largo de toda mi carrera en el ámbito del seguimiento, la evaluación, la rendición de cuentas y el aprendizaje (MEAL).
A lo largo de mi trabajo en seguridad alimentaria, agricultura, desarrollo empresarial, gobernanza y respuesta humanitaria, he visto cómo las organizaciones nacionales se las arreglan para hacer frente a las exigencias de múltiples programas financiados por donantes, a menudo de forma simultánea. Cada nuevo proyecto puede traer consigo sus propios requisitos de evidencia: un nuevo marco de medición, un cuadro de mando, un formato de presentación de informes y conjuntos de indicadores. En un principio, esto parece reforzar la rendición de cuentas, pero tras años de crear y reestructurar sistemas MEAL, he empezado a preguntarme: ¿Para quién estamos midiendo realmente el progreso?
Powon Long'ironyang of I_Rep Foundation Kenya
Cuando la presentación de informes sustituye al aprendizaje
Hay buenas razones por las que los proyectos financiados por donantes vienen acompañados de exigentes marcos de medición. Los indicadores estandarizados han facilitado la comparación de resultados, han reforzado la transparencia y la rendición de cuentas, y han impulsado a las organizaciones a mirar más allá de las actividades para centrarse en los resultados. Se trata de logros importantes. Pero, con el tiempo, he observado que estos sistemas generan un problema diferente: la presentación de informes puede empezar a sustituir al aprendizaje.
Muchas organizaciones nacionales se han vuelto muy eficaces a la hora de demostrar los resultados de los proyectos a los donantes, mientras que tienen una visión mucho menos completa de su propio progreso institucional. Con demasiada frecuencia, cuando un proyecto finaliza, sus indicadores desaparecen, los paneles de control se archivan y las bases de datos quedan inactivas. En ese momento, la memoria institucional se va junto con la financiación. Luego llega un nuevo donante y el proceso vuelve a empezar. Con el tiempo, el aprendizaje organizativo queda fragmentado entre los distintos proyectos, en lugar de consolidarse de un proyecto a otro.
Socios ejecutores, no extensiones de los donantes
Hay algo que me ha quedado cada vez más claro: como socios ejecutores, no somos extensiones de las organizaciones donantes. Somos instituciones independientes con nuestras propias misiones, consejos de administración, planes estratégicos y visiones a largo plazo. La financiación de los donantes nos ayuda a perseguir esa visión, pero no debería llegar a definirla.
Sin embargo, los sistemas de medición de los donantes pueden ir convirtiéndose gradualmente en propios de la organización, hasta el punto de que las reuniones de la junta directiva se centren más en los resultados del proyecto que en la eficacia institucional. Los informes anuales pueden empezar a reflejar más fielmente los marcos lógicos de los donantes que la propia estrategia de la organización. El éxito puede convertirse en sinónimo de cumplir los objetivos del proyecto en lugar de impulsar la propia misión de la organización. El resultado es un desequilibrio incómodo: nos hacemos cada vez más responsables ante nuestros superiores y menos responsables ante nuestra propia organización.
El punto de inflexión
Esta cuestión cobró especial importancia mientras reestructuraba el sistema de MERL para un programa de resiliencia agrícola. El proyecto contaba con excelentes indicadores y plantillas de informes exhaustivas; sin embargo, me preguntaba qué datos seguirían siendo útiles para la organización una vez finalizado el proyecto, ya que la mayoría, si no todos, esos indicadores existían porque el donante los exigía.
Ninguno de esos indicadores se había vinculado deliberadamente a los propios objetivos estratégicos de la organización ni a sus necesidades de datos a largo plazo. Esto me llevó a recordar algo que Theo Sowa destacó ante sus colegas durante su etapa como directora ejecutiva interina en el Graça Machel Trust: «No somos nuestros donantes; no nos definen las subvenciones que gestionamos, sino la visión fundacional que nos guía»
Esa experiencia cambió mi forma de pensar sobre los sistemas de evidencia institucionales. Deben perdurar más allá de los proyectos individuales, y los requisitos de información de los donantes deben conectarse con ellos en lugar de sustituirlos. La rendición de cuentas ante los donantes sigue siendo esencial, pero los marcos de información externos no deben convertirse en el único sistema de evidencia de una organización. Un sistema institucional sólido debe seguir generando evidencia útil a lo largo de los proyectos, los ciclos de financiación y los cambios en los requisitos de los donantes, mucho después de que las subvenciones individuales hayan finalizado.
Crear un sistema de evidencia duradero:
Un punto de partida útil es un banco de indicadores institucionales derivado de la misión, la estrategia y la teoría del cambio de la organización. Para las organizaciones que trabajan en agricultura y seguridad alimentaria, esto podría abarcar áreas como la resiliencia de los hogares, la productividad de los agricultores, la participación económica de las mujeres, la capacidad institucional local, la adaptación al cambio climático, la sostenibilidad de las intervenciones y la confianza de la comunidad. Un conjunto básico puede proporcionar continuidad entre proyectos, lo que permite integrar los nuevos indicadores de los donantes en un marco organizativo ya existente, en lugar de requerir un nuevo sistema de medición para cada subvención.
Un enfoque sencillo que me ha funcionado es mantener un registro básico de actividades junto con un registro de resultados. Siempre que sea posible, estos registros pueden alimentar una base de datos compartida que sirva para más de un propósito. Los mismos datos pueden respaldar la rendición de cuentas ante los donantes, la supervisión de la junta directiva, el aprendizaje organizativo, la toma de decisiones estratégicas, la elaboración de propuestas, la retroalimentación de la comunidad y la participación en las políticas. Las juntas directivas también deberían preguntarse qué dicen los datos sobre la eficacia organizativa a lo largo del tiempo, no solo sobre el rendimiento de los proyectos. Sin indicadores institucionales, las organizaciones pueden saber si los proyectos están cumpliendo sus objetivos, pero les costará determinar si la propia organización se está fortaleciendo.
Hay dos libros que han influido especialmente en mi forma de plantearme estas cuestiones: Indigenous Research Methodologies, de Bagele Chilisa, y Principles-Focused Evaluation: The GUIDE, de Michael Quinn Patton. La obra de Chilisa me ha llevado a reflexionar de forma más crítica sobre qué conocimientos, contexto y prioridades dan forma a un sistema de evidencia, mientras que la de Patton ha reforzado mi idea de que la evidencia debe ser útil y tener un propósito para la toma de decisiones, en lugar de tratar la evaluación como un mero ejercicio de presentación de informes. Por eso, para mí, un sistema institucional de evidencia es más que un banco de indicadores. Es un mecanismo institucional para decidir qué es importante, qué conocimientos cuentan, qué aprende la organización y cómo se utiliza ese aprendizaje..
Para mí, descolonizar la medición del impacto no consiste en rechazar los marcos de los donantes. Se trata de garantizar que las organizaciones locales mantengan la propiedad de sus sistemas de evidencia. La localización cobra más sentido cuando la evidencia fortalece a las instituciones y sigue sirviendo de base para la toma de decisiones una vez que finaliza la financiación de los donantes.
Hay una reflexión final de Theo Sowa que se me ha quedado grabada: «Hasta que no interioricemos y pongamos en práctica verdaderamente una evaluación y un aprendizaje que reflejen a nuestros verdaderos grupos de interés fundamentales, seguiremos siendo menos eficaces y nos veremos más fácilmente cooptados por las agendas de otros».
Esa es la verdadera prueba de un sistema de evidencia: si se limita a informar de lo que ha logrado un proyecto o si ayuda a una organización a comprender hacia dónde se dirige.