REFLEXIÓN SOBRE LA AUTOEVALUACIÓN Y LA COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA
Patrick Dumazert, agosto de 2025
En el documento «El impacto de las nuevas tecnologías en los métodos de comunicación interna en la empresa» una frase llama mi atención: «Los métodos tradicionales como la red jerárquica garantizaban la transmisión de las directrices de la dirección hacia los niveles inferiores…», y quisiera aprovechar para poner sobre la mesa un tema clave para la gestión pública por resultados.
De entrada, señalemos que este planteamiento centrado en las empresas puede fácilmente extenderse a la problemática de la gestión pública. No comparto la idea de que ocurra lo mismo en todos los casos, ni mucho menos, pero sí, en este caso los principios generales de la comunicación administrativa son válidos para ambos mundos, el público y el privado.
Dicho esto, esta forma dominante de comunicación administrativa, vertical y descendente, que prevalece en la administración pública, especialmente en países de cultura política autoritaria, debe complementarse con una forma ascendente para que la evaluación pueda desempeñar el papel que se espera de ella, que no es solamente un rol de control ex post sino también un rol de aprendizaje, retroalimentación y generación de mejores prácticas.
No basta con generar evidencias en el nivel donde ocurren los hechos. Ya es de por sí un reto seleccionar los hechos y transformarlos en datos organizados, y más aún “hacerlos hablar”, es decir, convertirlos en información que responda a criterios de juicio (e indicadores) y finalmente a preguntas evaluativas, organizadas según los criterios de evaluación (los clásicos criterios del CAD, entre otros). Pero eso no basta.
Luego es necesario comunicar esta información, analizada y argumentada, hacia arriba, hacia los distintos niveles de gestión y de toma de decisiones. Y dado que no puede haber el mismo número de puestos arriba que abajo (de lo contrario no sería una pirámide; nunca se ha visto un ejército con tantos generales como soldados), ello significa que la comunicación administrativa ascendente debe organizarse de manera adecuada a las expectativas de cada nivel de gestión, según las particularidades de la cultura institucional propia de cada entidad o incluso de cada Estado.
Existen culturas muy centralistas, donde los dirigentes de más alto nivel quieren saber cada lunes lo que ocurrió en cada municipio la semana anterior, mientras que otros modelos de gobierno son mucho más descentralizados.
Más allá de este aspecto, sin duda esencial, de las culturas institucionales particulares de cada contexto, hay también un aspecto crucial que se refiere a la naturaleza de los objetos de evaluación, que como sabemos, se organizan (o pueden organizarse) en el esquema conceptual ampliamente aceptado por la comunidad de evaluadores, el de la teoría del cambio. Con las variantes que se quiera, esta teoría postula que las acciones producen productos, que generan efectos, los cuales a su vez producen impactos.
Recordemos, aunque no sea el tema central aquí: los productos son verbos sustantivados (la acción de cortar manzanas produce manzanas cortadas), mientras que los efectos implican cambios en las prácticas de los actores (los consumidores pueden preferir comprar las manzanas ya cortadas – o no, lo cual permite juzgar la pertinencia de la acción). En cuanto a los impactos, para los cuales utilizo el término consagrado de «contribución», se trata de cambios transformacionales. En mi ejemplo trivial, se podría imaginar que con el tiempo los niños lleguen a creer que las manzanas ya vienen en trozos en los árboles.
Este recordatorio permite comprender que los objetos de evaluación, en particular los indicadores de resultados en los tres niveles de la cadena lógica, se modifican en el tiempo según una temporalidad propia de cada uno, y por lo tanto el dispositivo de evaluación debe tener también una dimensión adecuada a dicha temporalidad. Durante mucho tiempo, precisamente, las evaluaciones externas de resultados se realizaban al final de los proyectos, no solo para rendir cuentas al cierre de las operaciones, sino también para «dejar tiempo» a que los impactos se materialicen.
El problema es que esas evaluaciones externas y ex post, que buscaban sobre todo los impactos mediante medios cuantitativos y cuasi-experimentales, dejaban de ser útiles para la gestión, ya que las operaciones estaban concluidas cuando los informes llegaban. Su destino era entonces (y probablemente aún lo es con frecuencia) convertirse en documentos almacenados, sustituyendo los depósitos virtuales a las estanterías sin cambiar su función. Quienes aspiramos a hacer ciencia –y me incluyo– quisiéramos incluso realizar evaluaciones post-proyecto, algunos años después, pero nadie financia esto, al menos en el ámbito del desarrollo.
De allí mi propuesta (formulada hace ya más de veinte años), que consiste en lo siguiente: evaluar durante la implementación la generación de efectos, reconciliando así la dimensión temporal y la dimensión lógica, concentrándose en el eslabón esencial en el centro de la teoría del cambio, el de los efectos, cuidando al mismo tiempo de interrogar la realidad transformada por la acción, más allá del simple seguimiento de los «outputs».
Con base en estos análisis realizados en distintos momentos de la implementación, la evaluación puede alimentar mecanismos de comunicación administrativa ascendente, mediante análisis generativos, es decir, informados por los análisis realizados en el momento evaluativo anterior. No basta con decir en un momento dado que un indicador alcanza un determinado valor, sino también cómo se sitúa este valor respecto al momento evaluativo anterior, acompañado de la interpretación que corresponda, sin olvidar las comparaciones habituales con los valores iniciales y los esperados al final.
Posdata. La propuesta incluía también un añadido: uno de los mecanismos de comunicación ascendente en cuestión podría ser, en el límite, el de la «sala situacional», una idea inspirada en la gestión sanitaria y de crisis en general, pero resulta evidente que con las tecnologías virtuales e incluso la realidad aumentada, esta se vuelve caduca, en la medida en que resulta lo mismo «estar en el lugar» que permanecer en casa frente a una pantalla.
RE: How to Ensure Effective Utilization of Feedback and Recommendations from Evaluation Reports in Decision-Making
Guatemala
PATRICK DUMAZERT
Lead
ANUBIS
Publicado el 28/08/2025
REFLEXIÓN SOBRE LA AUTOEVALUACIÓN Y LA COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA
Patrick Dumazert, agosto de 2025
En el documento «El impacto de las nuevas tecnologías en los métodos de comunicación interna en la empresa» una frase llama mi atención: «Los métodos tradicionales como la red jerárquica garantizaban la transmisión de las directrices de la dirección hacia los niveles inferiores…», y quisiera aprovechar para poner sobre la mesa un tema clave para la gestión pública por resultados.
De entrada, señalemos que este planteamiento centrado en las empresas puede fácilmente extenderse a la problemática de la gestión pública. No comparto la idea de que ocurra lo mismo en todos los casos, ni mucho menos, pero sí, en este caso los principios generales de la comunicación administrativa son válidos para ambos mundos, el público y el privado.
Dicho esto, esta forma dominante de comunicación administrativa, vertical y descendente, que prevalece en la administración pública, especialmente en países de cultura política autoritaria, debe complementarse con una forma ascendente para que la evaluación pueda desempeñar el papel que se espera de ella, que no es solamente un rol de control ex post sino también un rol de aprendizaje, retroalimentación y generación de mejores prácticas.
No basta con generar evidencias en el nivel donde ocurren los hechos. Ya es de por sí un reto seleccionar los hechos y transformarlos en datos organizados, y más aún “hacerlos hablar”, es decir, convertirlos en información que responda a criterios de juicio (e indicadores) y finalmente a preguntas evaluativas, organizadas según los criterios de evaluación (los clásicos criterios del CAD, entre otros). Pero eso no basta.
Luego es necesario comunicar esta información, analizada y argumentada, hacia arriba, hacia los distintos niveles de gestión y de toma de decisiones. Y dado que no puede haber el mismo número de puestos arriba que abajo (de lo contrario no sería una pirámide; nunca se ha visto un ejército con tantos generales como soldados), ello significa que la comunicación administrativa ascendente debe organizarse de manera adecuada a las expectativas de cada nivel de gestión, según las particularidades de la cultura institucional propia de cada entidad o incluso de cada Estado.
Existen culturas muy centralistas, donde los dirigentes de más alto nivel quieren saber cada lunes lo que ocurrió en cada municipio la semana anterior, mientras que otros modelos de gobierno son mucho más descentralizados.
Más allá de este aspecto, sin duda esencial, de las culturas institucionales particulares de cada contexto, hay también un aspecto crucial que se refiere a la naturaleza de los objetos de evaluación, que como sabemos, se organizan (o pueden organizarse) en el esquema conceptual ampliamente aceptado por la comunidad de evaluadores, el de la teoría del cambio. Con las variantes que se quiera, esta teoría postula que las acciones producen productos, que generan efectos, los cuales a su vez producen impactos.
Recordemos, aunque no sea el tema central aquí: los productos son verbos sustantivados (la acción de cortar manzanas produce manzanas cortadas), mientras que los efectos implican cambios en las prácticas de los actores (los consumidores pueden preferir comprar las manzanas ya cortadas – o no, lo cual permite juzgar la pertinencia de la acción). En cuanto a los impactos, para los cuales utilizo el término consagrado de «contribución», se trata de cambios transformacionales. En mi ejemplo trivial, se podría imaginar que con el tiempo los niños lleguen a creer que las manzanas ya vienen en trozos en los árboles.
Este recordatorio permite comprender que los objetos de evaluación, en particular los indicadores de resultados en los tres niveles de la cadena lógica, se modifican en el tiempo según una temporalidad propia de cada uno, y por lo tanto el dispositivo de evaluación debe tener también una dimensión adecuada a dicha temporalidad. Durante mucho tiempo, precisamente, las evaluaciones externas de resultados se realizaban al final de los proyectos, no solo para rendir cuentas al cierre de las operaciones, sino también para «dejar tiempo» a que los impactos se materialicen.
El problema es que esas evaluaciones externas y ex post, que buscaban sobre todo los impactos mediante medios cuantitativos y cuasi-experimentales, dejaban de ser útiles para la gestión, ya que las operaciones estaban concluidas cuando los informes llegaban. Su destino era entonces (y probablemente aún lo es con frecuencia) convertirse en documentos almacenados, sustituyendo los depósitos virtuales a las estanterías sin cambiar su función. Quienes aspiramos a hacer ciencia –y me incluyo– quisiéramos incluso realizar evaluaciones post-proyecto, algunos años después, pero nadie financia esto, al menos en el ámbito del desarrollo.
De allí mi propuesta (formulada hace ya más de veinte años), que consiste en lo siguiente: evaluar durante la implementación la generación de efectos, reconciliando así la dimensión temporal y la dimensión lógica, concentrándose en el eslabón esencial en el centro de la teoría del cambio, el de los efectos, cuidando al mismo tiempo de interrogar la realidad transformada por la acción, más allá del simple seguimiento de los «outputs».
Con base en estos análisis realizados en distintos momentos de la implementación, la evaluación puede alimentar mecanismos de comunicación administrativa ascendente, mediante análisis generativos, es decir, informados por los análisis realizados en el momento evaluativo anterior. No basta con decir en un momento dado que un indicador alcanza un determinado valor, sino también cómo se sitúa este valor respecto al momento evaluativo anterior, acompañado de la interpretación que corresponda, sin olvidar las comparaciones habituales con los valores iniciales y los esperados al final.
Posdata. La propuesta incluía también un añadido: uno de los mecanismos de comunicación ascendente en cuestión podría ser, en el límite, el de la «sala situacional», una idea inspirada en la gestión sanitaria y de crisis en general, pero resulta evidente que con las tecnologías virtuales e incluso la realidad aumentada, esta se vuelve caduca, en la medida en que resulta lo mismo «estar en el lugar» que permanecer en casa frente a una pantalla.