Lea is a skilled evaluator with a strong background in social science and international development. She holds a BA in Social Science from the University College Utrecht and an MSc in International Development Studies (Sociology of Development and Change), from Wageningen University and Research. With a global perspective and interest in participatory approaches, Lea brings several years of experience of collaborating on complex evaluations across diverse sectors, including agriculture and livelihoods. She has contributed to several assignments for CGIAR IAES, including co-authoring the 2025 technical note on using AI in Evaluation as well as the 2024 Science Group Evaluations. As a leader in EvalYouth Europe and the EvalYouth Global Management Group, she is dedicated to empowering young professionals in the field. Lea's unique combination of skills and experience enables her to navigate international projects and multi-stakeholder settings with ease, driving meaningful change through impactful evaluations.
United Kingdom
Lea Corsetti
MERL Consultant
Publicado el 20/08/2025
Como "YEE" con experiencia tanto en la implementación de programas como en la evaluación externa, he observado cómo el sistema actual puede, de manera involuntaria, crear una dinámica de “juego” entre las partes interesadas y los donantes, en la que la retroalimentación se convierte en un requisito procedimental en lugar de un catalizador de un cambio significativo.
Barreras comunes para el uso de la retroalimentación (Q1)
Más allá de la resistencia de los ejecutores, creo que aún no hemos resuelto plenamente el desafío de las recomendaciones que no consideran el contexto. Los evaluadores externos pueden tener una comprensión limitada de las dinámicas locales que el personal de los programas enfrenta diariamente. Además, la capacidad organizacional varía considerablemente: algunas estructuras están preparadas para integrar cambios, mientras que otras tienen dificultades incluso con pequeñas modificaciones debido a dinámicas complejas, tanto internas como externas.
Influencia de la cultura y el liderazgo (Q2)
Cada vez considero más a los evaluadores como facilitadores del cambio en lugar de meros profesionales técnicos. Las organizaciones todavía suelen aferrarse al pensamiento de «siempre lo hemos hecho así». Una amiga de la familia, empresaria, me comentó recientemente que duda en contratar a recién graduados porque «cuando se incorporan, inmediatamente quieren cambiarlo todo, sin darse cuenta de que incluso un pequeño cambio requiere meses y reuniones interminables con el personal». No creo que esta experiencia sea exclusiva. He conversado con organizaciones que sienten lo mismo respecto a las recomendaciones de evaluación: cumplen con el ejercicio porque es un requisito del donante, pero modificar aspectos de proyectos en curso resulta abrumador. También me pregunto si basta con que el liderazgo cree espacios para acompañar el cambio y reflexionar sobre qué y cómo implementar las recomendaciones, o si sería necesario un enfoque más creativo, más allá del liderazgo, que permita una implementación más efectiva en todos los niveles.
Pasos prácticos para integrar la retroalimentación (Q3)
Mi experiencia más efectiva en un programa fue con un excelente gerente y jefe de operaciones en el país, que integraba el aprendizaje en nuestros ciclos semanales. No se trataba solo de revisar la progresión del proyecto: había bucles de retroalimentación constantes para mejorar y encontrar soluciones creativas frente a la compleja gestión de partes interesadas en un proyecto de largo plazo. Más allá de tomar en serio las recomendaciones, me pregunto si, como profesionales de la evaluación, también necesitamos mejores formatos de presentación. En una oficina de evaluación donde trabajé, las recomendaciones se presentaban en tablas para que los responsables de la toma de decisiones pudieran hacer seguimiento a la implementación. No siempre ocurre así cuando trabajo como evaluador independiente: podemos realizar un taller de análisis, integrar comentarios, pero una vez entregado el informe, deja de estar en nuestras manos. Tal vez deberíamos explorar formas más eficaces de comunicación más allá de los informes. Una evaluadora de políticas de Corea, a quien conocí en una conferencia, descubrió que los resúmenes de máximo una página para los responsables de la toma de decisiones eran los más eficaces: cualquier documento más largo no resultaba útil.
Herramientas y sistemas eficaces (Q4)
El establecimiento de sistemas de retroalimentación accesibles, que abarquen todo el ciclo del programa y a todos los actores, resulta lo más efectivo. Generar retroalimentación adaptada al contexto ya es un paso importante, al igual que implementar una gestión adaptativa con responsables de monitoreo que cuenten con conocimientos en evaluación (enfoque de aprendizaje en tiempo real).
Mantenimiento de la confianza de los actores (Q5)
La verdadera co-creación es difícil pero posible. Como muchos colegas podrán confirmar, todos hemos presenciado intervenciones que se autodenominaban participativas sin una implicación real y significativa de las partes interesadas. Recuerdo un proyecto de investigación en el que comprendí muy rápidamente que los beneficiarios me decían lo que pensaban que quería escuchar, debido a mi condición de externa y al temor de perder financiamiento si se percibía que las cosas no funcionaban. Generar confianza requiere superar estas dinámicas y, al mismo tiempo, fomentar culturas de respuesta a las necesidades de las partes interesadas en diferentes escalas de proyectos, ya que las necesidades de una intervención comunitaria local difieren de las de un programa multinacional.