Soyons honnêtes : la plupart des théories du changement sont en réalité des théories de l’action.

 Comme beaucoup de praticiens de l’évaluation, j’ai passé de longues heures à affiner des schémas causaux, débattre des flèches, formuler des hypothèses et tenter de montrer comment les activités mèneront aux résultats, puis à l’impact. Malgré leur apparence technique soignée, ces TdC restent souvent incomplètes, non parce qu’elles sont mal conçues, mais parce qu’on leur demande d’accomplir quelque chose de fondamentalement irréaliste.

Les limites de la prédiction dans les systèmes complexes

Les TdC traditionnelles reposent souvent sur l’hypothèse implicite selon laquelle le changement dans un système complexe peut être décrit de façon suffisamment complète et prédictive. Elles suggèrent que des actions spécifiques peuvent être reliées à des résultats à travers une chaîne logique, en formulant des hypothèses à chaque étape. Pourtant, une grande partie du travail de développement et de l’action environnementale a lieu dans des systèmes adaptatifs complexes marqués par une diversité d’acteurs, des intérêts concurrents et des conditions politiques et économiques changeantes. Dans ces contextes, la prédiction est limitée, et les trajectoires causales ne se déroulent presque jamais comme les diagrammes le suggèrent (Patton, 2011; Rogers, 2008). Malgré ces limites, les TdC restent centrales dans la conception et l’évaluation des projets. Cet outil conceptuel possède une forte valeur rhétorique: il suggère rigueur, anticipation et contrôle, et il répond bien aux attentes des donateurs en matière de clarté, de redevabilité et de rapportage linéaire. Pourtant, lorsque l’on observe de près leur usage réel, un tableau différent apparaît: dans de nombreux cas, la TdC décrit ce qu’un projet prévoit de faire plutôt qu'elle n'explique comment le changement se produit dans un système.

Ce que nous produisons réellement

Dans de nombreux projets, plusieurs tendances se répètent. Les systèmes de changement ne sont pas décrits dans leur ensemble. Les multiples trajectoires causales ne sont pas entièrement formulées. Les hypothèses sont répertoriées mais rarement testées ou réexaminées. Le temps et les données manquent pour valider une théorie causale complète. Parallèlement, les interventions se concentrent souvent beaucoup sur le changement individuel: formation des participants, sensibilisation, renforcement des compétences ou diffusion d’informations. Ces actions peuvent être nécessaires, mais elles suffisent rarement à produire des résultats durables. 

Selon mon expérience, un changement durable exige une action au niveau macro: celui des politiques, des incitations institutionnelles, de la gouvernance sectorielle, des dynamiques de marché, des rapports de pouvoir et du comportement des acteurs influents. Sans une influence sur ces systèmes élargis, les progrès individuels restent isolés ou temporaires. Par exemple, un projet peut investir beaucoup dans la formation de producteurs aux pratiques agricoles climato-intelligentes sans changement durable si les incitations du marché, la demande privée, l’accès à des marchés plus importants ou les conditions réglementaires ne suivent pas. Dans de tels cas, le problème n’est pas l’exécution, mais l’absence d’activités visant à influencer le changement à grande échelle.

Les défis d’attribution dans ces contextes affaiblissent encore la validité prédictive des TdC traditionnelles (Mayne, 2012). Beaucoup de TdC fonctionnent ainsi davantage comme des outils de planification plutôt que comme des théories explicatives.

Pourquoi la «théorie de l’action» est plus appropriée

Si l’on compare les définitions formelles, il apparaît clairement que l'outil élaboré dans de nombreux projets n’est pas une TdC à proprement parler, mais une théorie de l’action. La TdC vise à expliquer comment et pourquoi le changement se produit dans un système. La théorie de l’action décrit comment une intervention spécifique entend agir dans ce système. 

Une théorie de l’action ne cherche pas à décrire l’ensemble du système de changement. Elle clarifie les actions entreprises, les raisons de leur sélection et leur contribution attendue aux résultats. Elle oblige essentiellement à une discussion honnête sur l’échelle d’intervention. 

Je propose ici une évolution des pratiques. Dans de nombreux projets, les activités sont conçues au niveau individuel ou local, même lorsque les objectifs visent un secteur ou un niveau national. Une théorie de l’action bien formulée doit préciser si les activités sont réellement conçues à l'échelle, et si oui, comment: cela implique de détailler la manière dont les actions sont supposées influencer les politiques, institutions, marchés, partenariats ou processus décisionnels, au lieu de supposer que les changements au niveau individuel se cumuleront spontanément.

Cette distinction n’est pas nouvelle: les guides de référence ont reconnu depuis longtemps la différence entre l'explication de la manière dont un changement se produit et la formulation d'une stratégie programmatique pour contribuer à ce changement (Taplin et Clark, 2012). Néanmoins, dans les faits, les équipes travaillent surtout sur des théories de l’action, bien qu'elles continuent à les nommer TdC. Nommer correctement ce travail n’est pas une critique des TdC, mais une invitation à plus de transparence sur ce que nous produisons et utilisons réellement. 

Redéfinir notre travail comme théorie de l’action offre plusieurs avantages: elle est plus simple à communiquer, plus explicite quant à l'incertitude, opérationnelle et axée sur la décision, et plus adaptable lorsque le contexte évolue. Elle permet surtout d’examiner si les activités influencent réellement les systèmes, et pas seulement les individus.