Seamos honestos: la mayoría de “teorías del cambio” son en realidad teorías de la acción

Como muchos profesionales de la evaluación, he dedicado muchas horas a perfeccionar diagramas causales, debatir sobre flechas, formular hipótesis y tratar de mostrar cómo las actividades darán lugar a resultados y, finalmente, a efectos. A pesar de su apariencia técnica, estas teorías del cambio a menudo parecen incompletas. No porque estén mal diseñadas, sino porque se les pide cumplir algo poco realista.

Los límites de la predicción en sistemas complejos

Las teorías del cambio tradicionales suelen basarse en la hipótesis implícita de que el cambio en un sistema complejo se puede describir de forma suficientemente completa y predictiva. Sugieren que acciones específicas se pueden vincular a resultados por medio de una cadena lógica, con hipótesis definidas en cada etapa. Sin embargo, gran parte del trabajo en materia de desarrollo y medio ambiente se lleva a cabo en sistemas adaptativos influenciados por múltiples actores, intereses contrapuestos y condiciones políticas y económicas cambiantes. En estos contextos, la capacidad predictiva es limitada y las vías causales no suelen seguir los cauces que sugieren los diagramas (Patton, 2011; Rogers, 2008). A pesar de ello, las teorás del cambio continúan siendo instrumentos fundamentales para el diseño y la evaluación de proyectos. Este instrumento conceptual tiene un gran atractivo retórico, ya que sugiere rigor, previsión y control, y se ajusta bien a las expectativas de los donantes en materia de claridad, rendición de cuentas y uniformidad en la presentación de informes. Sin embargo, cuando observamos detenidamente cómo se utilizan realmente las teorías del cambio en la práctica, la realidad es diferente. En muchos casos, describen qué tiene previsto hacer un proyecto, en lugar de explicar cómo se produce el cambio en un sistema..

Qué estamos produciendo realmente

En muchos proyectos se observan patrones recurrentes. Los sistemas de cambio no se describen de manera completa. Las múltiples vías causales no se formulan de forma íntegra. Se enumeran las hipótesis, pero casi nunca se revisan o verifican. Hay poco tiempo o datos para validar una teoría causal detallada.

Además, las intervenciones suelen centrarse en cambios a nivel individual, como la capacitación de los participantes, la sensibilización, el desarrollo de capacidades o la difusión de información. Aunque estas acciones pueden ser necesarias, no suelen ser suficientes para generar resultados sostenidos. 

Según mi experiencia, para lograr cambios duraderos es necesaria la participación a un nivel más macro, incluidos políticas, incentivos institucionales, gobernanza sectorial, dinámicas de mercado, relaciones de poder y comportamiento de los actores influyentes. Sin influir en estos sistemas más amplios, los avances a nivel individual suelen ser aislados o efímeros. Por ejemplo, un proyecto puede invertir mucho en capacitación para agricultores sobre prácticas climáticamente inteligentes, pero generar pocos cambios sostenidos si los incentivos del mercado, la demanda del sector privado, el acceso a mercados más amplios o las condiciones reglamentarias no varían. En estos casos, el problema no es el fracaso de la implementación, sino la ausencia de actividades diseñadas para influir en los cambios a gran escala.

Los desafíos de atribución en estos contextos socavan aún más la validez predictiva de las teorías del cambio tradicionales (Mayne, 2012). Como resultado, numerosas teorías del cambio no funcionan tanto como teorías explicativas, sino más bien como instrumentos de planificación.

Por qué hablar de “teorías de la acción” puede ser más apropiado 

Al comparar definiciones formales, queda claro que muchos proyectos no desarrollan una teoría del cambio en sentido estricto, sino una teoría de la acción. Las teorías del cambio pretenden explicar cómo y por qué se producen los cambios en un sistema. Las teorías de la acción describen cómo pretende actuar una intervención en ese sistema. 

No intentan explicar todo el sistema de cambio; aclaran qué acciones se llevan a cabo, por qué se eligieron y cómo se espera que contribuyan a obtener mejores resultados. Y sobre todo, obliga a debatir de manera más honesta sobre la escala de intervención. 

Propongo un cambio en la práctica. En muchos proyectos, las actividades se diseñan principalmente a nivel individual o local, incluso cuando los objetivos se establecen a nivel sectorial o nacional. Una teoría de la acción bien formulada debe establecer con claridad si las actividades están orientadas deliberadamente a la escala y, en caso afirmativo, de qué manera. Esto implica especificar cómo se espera que las acciones influyan en las políticas, las instituciones, los mercados, las asociaciones o los procesos de toma de decisiones, en lugar de asumir que los cambios a nivel individual se producirán por sí solos.

Esta distinción no es nueva. La orientación fundamental reconoce desde hace tiempo la diferencia entre explicar cómo se producen los cambios y formular la estrategia de un programa para contribuir a ellos (Taplin y Clark, 2012). Sin embargo, en la práctica, los equipos de proyecto participan con mucha más frecuencia en la formulación de la estrategia, incluso cuando siguen calificando su trabajo como una teoría del cambio. Denominarlo de forma más precisa como teoría de la acción no supone un rechazo de las teorías del cambio, sino una invitación a ser más transparentes sobre lo que realmente estamos generando y utilizando.

Reformular nuestro trabajo como teoría de la acción entraña varias ventajas. Es más sencillo de comunicar, más honesto con respecto a la incertidumbre, es operativo y está orientado a la toma de decisiones, y se adapta mejor a medida que evolucionan los contextos. Y lo que es más importante, crea un espacio para preguntarse si las actividades están diseñadas para influir en los sistemas a gran escala, en lugar de limitarse a los individuos.