RE: From Hindsight to Foresight: How Evaluation Can Become Future-Informed

De la retrospectiva a la prospectiva: cómo la evaluación vuelve a ser útil

Reflexiones desde el interior de sistemas que no se mantienen estables el tiempo suficiente como para ser evaluados

Existe una tensión silenciosa en el núcleo de la mayor parte del trabajo de evaluación, y si has pasado algún tiempo dentro de programas complejos relacionados con el medio ambiente o el clima, la percibes casi de inmediato. Nos han formado —cuidadosamente, con rigor— para mirar hacia atrás. Para evaluar qué se ha logrado, qué ha funcionado, qué no, y si se ha cumplido lo prometido inicialmente. Y, sin embargo, los sistemas en los que trabajamos —sistemas alimentarios, adaptación al cambio climático, gobernanza de la biodiversidad, economías circulares— no se mantienen lo suficientemente estables como para que esa mirada retrospectiva siga siendo relevante.

En mi propio trabajo en carteras vinculadas al Fondo para el Medio Ambiente Mundial y sistemas paralelos, he visto cómo esta tensión se repite una y otra vez. Las preguntas formales —pertinencia, eficacia, eficiencia, sostenibilidad— siguen siendo las mismas. Pero el mundo que se supone que deben interpretar no deja de cambiar a su alrededor.

Tomemos como ejemplo el programa ISLANDS del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y el FMAM en catorce pequeños Estados insulares en desarrollo (PEID) del Pacífico. Sobre el papel, estaba haciendo lo que decía que haría. Se estaban instalando infraestructuras —sistemas para gestionar contaminantes orgánicos persistentes, mercurio, residuos electrónicos y aceite usado—. Se redactaron políticas. Se establecieron mecanismos de coordinación. Si uno se ceñía al marco tradicional, la evaluación podía confirmar el cumplimiento.

Pero cuando se da un paso atrás y se observa el sistema tal y como funciona realmente, la pregunta cambia. Ya no se trata tanto de si se obtuvieron los resultados, sino de si el sistema que se está construyendo seguirá funcionando cuando cambien las condiciones —lo cual, inevitablemente, sucederá—. El turismo fluctúa. El margen fiscal se reduce. Las crisis climáticas perturban las infraestructuras y las cadenas de suministro. En ese contexto, la verdadera pregunta que se planteaban los responsables de la toma de decisiones no era «¿funcionó esto?», sino «¿se mantendrá esto?».

Esa pregunta queda fuera de la evaluación retrospectiva a menos que se la incluya deliberadamente.

El mismo patrón se observó en el trabajo sobre economía circular con el Banco Asiático de Desarrollo y el FMAM en todo el sudeste asiático. Estábamos analizando sistemas del tipo de responsabilidad ampliada del productor: preparación de políticas, acuerdos institucionales, implementación piloto. Todos los ingredientes adecuados. Pero, de nuevo, la fragilidad no estaba en el diseño. Estaba en las condiciones futuras en las que ese diseño tendría que funcionar. Las fluctuaciones de los precios de las materias primas, los ciclos de aplicación de la normativa, los cambios políticos: no son casos extremos. Son el entorno operativo. Y, sin embargo, rara vez ocupan un lugar central en el diseño de la evaluación.

Incluso en los primeros trabajos de diseño y evaluación de proyectos del FMAM, incluido el asesoramiento a nivel de los PIF en colaboración con la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, la Teoría del Cambio seguía una lógica familiar y reconfortante: los resultados conducen a la capacidad, la capacidad conduce a una mejor gestión, y una mejor gestión conduce a resultados medioambientales. Es clara. Es lógica. También es, en la mayoría de los casos, incompleta. Porque da por sentado un entorno propicio relativamente estable. No se pregunta, de manera estructurada, en qué condiciones futuras se mantiene esa cadena —y dónde se rompe.

En todo este trabajo, sigue surgiendo la misma limitación. La evaluación retrospectiva es muy buena para validar lo que se ha logrado. Es mucho más débil a la hora de evaluar lo que perdurará. Y guarda silencio en gran medida sobre lo que está a punto de fracasar.

Aquí es donde entra en juego la previsión, no como un complemento abstracto, sino como una necesidad práctica. Y, según mi experiencia, alcanza su máximo potencial no al final de un programa, sino en medio de él: durante la corrección del rumbo, durante las revisiones intermedias, en esos momentos confusos e incómodos en los que los sistemas claramente no se comportan como se esperaba, pero aún no han fallado por completo.

Ahí es donde ahora realizo la mayor parte de este trabajo.

En una revisión intermedia, la tentación es siempre estabilizar la narrativa. Explicar las desviaciones. Ajustar las calificaciones. Recomendar soluciones incrementales. Pero si se trata una revisión intermedia como un punto de control estático, se pierde su verdadero valor. Una revisión intermedia es el último momento creíble para cambiar de rumbo antes de que un programa se encierre en su propia lógica.

Así que mi enfoque es diferente.

Empiezo por trazar el sistema no como un marco lógico, sino como un camino. De la evidencia a la decisión. De la decisión a la cartera de proyectos. De la cartera de proyectos a la financiación. De la financiación a la implementación. De la implementación a los resultados. Y luego me hago una pregunta sencilla en cada paso: ¿hacia dónde se mueve esto y dónde se atasca?

No en teoría. En la práctica.

¿Dónde no se están tomando decisiones, a pesar de que existen pruebas? ¿Dónde se quedan estancados los conceptos de los proyectos sin pasar a carteras de proyectos listas para la inversión? ¿Dónde no fluye la financiación, a pesar de que las prioridades están claras? ¿Dónde se está fallando en la implementación porque no se ha asegurado la legitimidad, especialmente a nivel comunitario?

Este no es el terreno de la evaluación tradicional. Pero es donde los programas realmente triunfan o fracasan.

Una vez que ves el sistema de esta manera, la previsión surge de forma natural. Porque la siguiente pregunta no es «¿qué ha pasado?», sino «¿qué pasará después si nada cambia?». Y luego: «¿qué pasa en diferentes futuros plausibles?».

En la práctica, eso significa someter el sistema a pruebas de resistencia. No mediante modelos elaborados, sino a través de un cuestionamiento estructurado. ¿Qué ocurre con este modelo de financiación si se contraen los presupuestos públicos? ¿Qué ocurre con este mecanismo de ejecución ante perturbaciones climáticas extremas? ¿Qué ocurre con esta política si su aplicación se debilita tras un cambio político? No se necesitan escenarios perfectos. Se necesitan escenarios plausibles.

Y luego se incorpora eso a la evaluación.

Las recomendaciones dejan de ser genéricas —«fortalecer la capacidad», «mejorar la coordinación»— y se vuelven orientativas. Cambia esta parte del proceso porque no aguantará en condiciones previsibles. Reequilibra esta estructura de financiación porque está demasiado expuesta a un único riesgo. Invierte en esta relación o mecanismo de legitimidad porque, sin él, la implementación se estancará independientemente del diseño técnico.

En otras palabras, la evaluación deja de centrarse en juzgar el pasado y se centra más en reorientar el futuro.

Este es exactamente el ámbito en el que estoy trabajando ahora en el contexto del Paquete Nacional de Papúa Nueva Guinea. Aquí, el problema no es la falta de actividad. Es que el avance a lo largo del sistema es desigual y a menudo invisible. Las decisiones no se traducen de manera sistemática en procesos. Los procesos no se traducen de manera sistemática en financiación. La financiación no se traduce sistemáticamente en una implementación a gran escala. Y subyacente a todo ello hay un factor crítico que la evaluación tradicional suele subestimar: la legitimidad, especialmente en un contexto en el que la propiedad consuetudinaria de la tierra define lo que es posible.

Si se analiza esto desde una perspectiva retrospectiva, se obtendrá una evaluación perfectamente razonable que contribuye muy poco a cambiar los resultados. Si se analiza desde una perspectiva prospectiva —identificando dónde es probable que el sistema se estanque a continuación—, se empieza a ver dónde la intervención realmente importa.

No se trata de abandonar los criterios del CAD de la OCDE. Se trata de ampliarlos. La relevancia se vuelve prospectiva: ¿seguirá siendo relevante en futuros plausibles? La sostenibilidad se vuelve condicional: ¿en qué condiciones se mantiene? La eficacia se vuelve dinámica: no solo si se lograron los resultados, sino si el sistema es capaz de seguir produciéndolos.

Y quizás lo más importante es que la evaluación cambia de función. Deja de ser principalmente un mecanismo de información y se convierte en una herramienta de apoyo a la toma de decisiones.

Parece un pequeño cambio. No lo es. Requiere que los evaluadores sean más explícitos sobre la incertidumbre, más comprometidos con la dinámica de los sistemas y más dispuestos a salir ligeramente de la zona de confort del juicio puramente retrospectivo. También requiere que las instituciones acepten que la evaluación más útil no siempre es la más segura.

Si soy sincero, muchas de las ideas más valiosas de mi trabajo han surgido de los momentos en los que hicimos exactamente eso: cuando dejamos de preguntarnos «¿qué fue?» y empezamos a preguntarnos «¿y si…?» En los que seguimos el sistema hacia adelante en lugar de hacia atrás. En los que tratamos la incertidumbre no como algo que hay que minimizar, sino como algo con lo que hay que trabajar.

Ahí es donde la evaluación vuelve a ser útil.

Porque en un mundo que ya no es estable —y que no va a serlo—, la cuestión no es si podemos comprender perfectamente el pasado.

Es si podemos actuar, de forma inteligente y a tiempo, ante lo que viene después.