La discussion de la semaine 1 fait écho à mon expérience, en particulier en ce qui concerne la tension entre conformité et apprentissage. Pour moi, le pouvoir est présent dans les deux. Qui définit les questions ? Qui contrôle l’accès aux données ? Quelle explication a le plus de poids ? Et qui a le pouvoir d’agir en fonction des conclusions ? La leçon pratique la plus importante que j’en ai tirée est qu’il faut investir massivement dans la compréhension de la situation réelle dès le départ. La phase de lancement constitue un travail d’évaluation de fond. Si le contexte institutionnel sous-jacent n’est pas encore clair, il faut négocier un délai supplémentaire avant de définir les questions et les méthodes. Compte tenu des contraintes budgétaires, nous avons encore moins de marge de manœuvre pour consacrer des ressources limitées à répondre aux mauvaises questions. Dans le cadre d’une évaluation d’un fonds multidonateurs, les dispositifs impliquaient un organe directeur, un secrétariat technique, une fonction de gestion du fonds hébergée par l’ONU, des organisations de mise en œuvre et des homologues nationaux. La mise en œuvre s’effectuait par le biais de subventions et d’intermédiaires. Le leadership, le contrôle des ressources, les responsabilités de mise en œuvre et la responsabilité formelle étaient répartis entre différentes entités. La simple lecture de l’organigramme ne suffisait pas. Les questions importantes portaient sur le fonctionnement concret de ces dispositifs : qui pouvait approuver ou retarder une décision, qui était responsable de la mise en œuvre, et quelle influence les partenaires nationaux pouvaient exercer par l’intermédiaire des organisations intermédiaires. Dès le début, j’ai fait de la gouvernance, des partenariats et de l’appropriation des domaines d’enquête explicites. L’examen des documents et les témoignages des parties prenantes m’ont aidé à analyser les tensions entre l’assurance fiduciaire et la flexibilité opérationnelle, ainsi qu’entre l’appropriation nationale formelle et l’organisation pratique de la mise en œuvre. Au cours de l’analyse, j’ai distingué ces enjeux structurels des faiblesses de mise en œuvre. Sans cela, les conclusions auraient facilement pu se résumer à des « problèmes de coordination » sans expliquer ce qui devait changer. Cette distinction a été maintenue jusqu’au rapport final. J’ai intégré les conclusions dans l’évaluation de la gouvernance, des partenariats et de la durabilité, y compris les responsabilités futures. J’ai également distingué les preuves relatives aux activités et aux résultats des preuves relatives aux bénéfices à long terme. Le renforcement institutionnel et la préparation à l’investissement avaient leur importance, mais ils ne démontraient pas automatiquement des résultats en matière de résilience. La leçon à retenir est de bien comprendre le contexte sous-jacent pour pouvoir le vérifier. La phase de lancement doit aboutir à une explication fondée et à une analyse crédible, tout en laissant la possibilité que des données ultérieures viennent remettre en cause notre compréhension initiale. Elle ne doit pas se transformer en une quête indéfinie de certitude. Un autre exemple concerne la conception de dispositifs de suivi pour un partenariat environnemental national impliquant des agences gouvernementales, des organismes de financement et des partenaires techniques, dont la mise en œuvre était envisagée par le biais de projets menés par les agences. Ici, j’ai distingué les résultats au niveau du programme du suivi au niveau des agences et des projets, et j’ai relié le cadre aux systèmes existants. Cela fournit une base pratique pour réduire les doublons et clarifier qui doit collecter quelles données. Mais l’expression « utiliser les données existantes » doit être nuancée. Les systèmes administratifs enregistrent ce que les institutions sont tenues de déclarer et sont en mesure de communiquer. Ils peuvent nous en dire beaucoup moins sur les priorités des propriétaires fonciers coutumiers, l’influence des femmes sur les décisions ou l’expérience du changement vécue par les communautés. La réutilisation des données peut permettre de réaliser des économies, mais risque de reproduire des lacunes quant à l’expérience dont on tient compte. Pour la semaine 2, je suggérerais donc :
Préserver le travail de diagnostic initial. Étudier l’histoire institutionnelle, les modalités de financement, les relations décisionnelles et les données existantes avant de définir le périmètre de l’évaluation.
Négocier un nombre réduit de questions ayant un impact significatif. Se mettre d’accord sur les décisions que l’évaluation doit éclairer et sur les données requises pour ces décisions.
Utilisez les données existantes de manière critique. Évaluez leur qualité, leur couverture et leurs omissions avant de déterminer où une collecte supplémentaire est indispensable.
Préservez les possibilités de remettre en question les interprétations. La responsabilisation communautaire ne se limite pas à la collecte de témoignages ; les personnes doivent disposer de véritables occasions de remettre en question la manière dont leur expérience est représentée.
Reliez les recommandations au pouvoir décisionnel. Distinguez ce que la direction peut modifier de ce qui nécessite des décisions de l’instance dirigeante ou des bailleurs de fonds.
Ce qui ne fonctionne pas, c’est de conserver un champ d’application vaste tout en réduisant discrètement les données nécessaires pour l’étayer. Il ne faut pas non plus supposer qu’un évaluateur peut résoudre les déséquilibres de pouvoir institutionnels simplement en les documentant. Notre propre pouvoir mérite également d’être examiné de près. Nous choisissons les sources, interprétons les désaccords et décidons de ce qui figurera dans le rapport final. Cette responsabilité commence dès le début. Une compréhension hâtive peut façonner l’ensemble de l’évaluation, aussi soigné que soit le produit final. Consacrer suffisamment de temps à la compréhension de la situation est l’un des moyens les plus concrets que je connaisse pour préserver à la fois l’utilité et la crédibilité d’une évaluation menée sous pression.
RE: Evaluation under pressure : Strengthening evidence use, accountability and learning amidst funding constraints (Joint EvalforEarth-ALNAP discussion)
United States of America
Stephanie Jill Hodge
Posté le 21/10/2026
La discussion de la semaine 1 fait écho à mon expérience, en particulier en ce qui concerne la tension entre conformité et apprentissage. Pour moi, le pouvoir est présent dans les deux. Qui définit les questions ? Qui contrôle l’accès aux données ? Quelle explication a le plus de poids ? Et qui a le pouvoir d’agir en fonction des conclusions ?
La leçon pratique la plus importante que j’en ai tirée est qu’il faut investir massivement dans la compréhension de la situation réelle dès le départ. La phase de lancement constitue un travail d’évaluation de fond. Si le contexte institutionnel sous-jacent n’est pas encore clair, il faut négocier un délai supplémentaire avant de définir les questions et les méthodes. Compte tenu des contraintes budgétaires, nous avons encore moins de marge de manœuvre pour consacrer des ressources limitées à répondre aux mauvaises questions.
Dans le cadre d’une évaluation d’un fonds multidonateurs, les dispositifs impliquaient un organe directeur, un secrétariat technique, une fonction de gestion du fonds hébergée par l’ONU, des organisations de mise en œuvre et des homologues nationaux. La mise en œuvre s’effectuait par le biais de subventions et d’intermédiaires. Le leadership, le contrôle des ressources, les responsabilités de mise en œuvre et la responsabilité formelle étaient répartis entre différentes entités.
La simple lecture de l’organigramme ne suffisait pas. Les questions importantes portaient sur le fonctionnement concret de ces dispositifs : qui pouvait approuver ou retarder une décision, qui était responsable de la mise en œuvre, et quelle influence les partenaires nationaux pouvaient exercer par l’intermédiaire des organisations intermédiaires.
Dès le début, j’ai fait de la gouvernance, des partenariats et de l’appropriation des domaines d’enquête explicites. L’examen des documents et les témoignages des parties prenantes m’ont aidé à analyser les tensions entre l’assurance fiduciaire et la flexibilité opérationnelle, ainsi qu’entre l’appropriation nationale formelle et l’organisation pratique de la mise en œuvre. Au cours de l’analyse, j’ai distingué ces enjeux structurels des faiblesses de mise en œuvre. Sans cela, les conclusions auraient facilement pu se résumer à des « problèmes de coordination » sans expliquer ce qui devait changer.
Cette distinction a été maintenue jusqu’au rapport final. J’ai intégré les conclusions dans l’évaluation de la gouvernance, des partenariats et de la durabilité, y compris les responsabilités futures. J’ai également distingué les preuves relatives aux activités et aux résultats des preuves relatives aux bénéfices à long terme. Le renforcement institutionnel et la préparation à l’investissement avaient leur importance, mais ils ne démontraient pas automatiquement des résultats en matière de résilience.
La leçon à retenir est de bien comprendre le contexte sous-jacent pour pouvoir le vérifier. La phase de lancement doit aboutir à une explication fondée et à une analyse crédible, tout en laissant la possibilité que des données ultérieures viennent remettre en cause notre compréhension initiale. Elle ne doit pas se transformer en une quête indéfinie de certitude.
Un autre exemple concerne la conception de dispositifs de suivi pour un partenariat environnemental national impliquant des agences gouvernementales, des organismes de financement et des partenaires techniques, dont la mise en œuvre était envisagée par le biais de projets menés par les agences. Ici, j’ai distingué les résultats au niveau du programme du suivi au niveau des agences et des projets, et j’ai relié le cadre aux systèmes existants. Cela fournit une base pratique pour réduire les doublons et clarifier qui doit collecter quelles données.
Mais l’expression « utiliser les données existantes » doit être nuancée. Les systèmes administratifs enregistrent ce que les institutions sont tenues de déclarer et sont en mesure de communiquer. Ils peuvent nous en dire beaucoup moins sur les priorités des propriétaires fonciers coutumiers, l’influence des femmes sur les décisions ou l’expérience du changement vécue par les communautés. La réutilisation des données peut permettre de réaliser des économies, mais risque de reproduire des lacunes quant à l’expérience dont on tient compte.
Pour la semaine 2, je suggérerais donc :
Ce qui ne fonctionne pas, c’est de conserver un champ d’application vaste tout en réduisant discrètement les données nécessaires pour l’étayer. Il ne faut pas non plus supposer qu’un évaluateur peut résoudre les déséquilibres de pouvoir institutionnels simplement en les documentant.
Notre propre pouvoir mérite également d’être examiné de près. Nous choisissons les sources, interprétons les désaccords et décidons de ce qui figurera dans le rapport final. Cette responsabilité commence dès le début. Une compréhension hâtive peut façonner l’ensemble de l’évaluation, aussi soigné que soit le produit final. Consacrer suffisamment de temps à la compréhension de la situation est l’un des moyens les plus concrets que je connaisse pour préserver à la fois l’utilité et la crédibilité d’une évaluation menée sous pression.
Stephanie Jill Hodge - MPA Harvard (2006) : MA, UEA (1997). B.Ed. B.PE. MUN (1987)
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