El debate de la semana 1 coincide con mi experiencia, sobre todo en lo que respecta a la tensión entre el cumplimiento normativo y el aprendizaje. Para mí, el poder está presente en ambos. ¿Quién define las preguntas? ¿Quién controla el acceso a las pruebas? ¿Qué explicación tiene más peso? ¿Y quién tiene la autoridad para actuar en función de los resultados? La lección práctica más importante que he aprendido es la necesidad de dedicar muchos esfuerzos a comprender la situación real desde el principio. La fase inicial es un trabajo de evaluación de fondo. Si la historia institucional subyacente aún no está clara, hay que negociar más tiempo antes de fijar las preguntas y los métodos. Ante las restricciones presupuestarias, tenemos aún menos margen para dedicar los escasos recursos a responder a las preguntas equivocadas. En una evaluación de un fondo con múltiples donantes, la estructura incluía un órgano rector, una secretaría técnica, una función de gestión del fondo auspiciada por la ONU, organizaciones ejecutoras y contrapartes nacionales. La ejecución se llevaba a cabo mediante subvenciones e intermediarios. El liderazgo, el control sobre los recursos, las responsabilidades de ejecución y la rendición de cuentas formal recaían en distintos organismos. No bastaba con leer el organigrama. Las preguntas importantes se referían a cómo funcionaban esos mecanismos en la práctica: quién podía aprobar o retrasar una decisión, quién era responsable de la ejecución y cuánta influencia podían ejercer las contrapartes nacionales a través de las organizaciones intermediarias. Desde el inicio, hice de la gobernanza, las alianzas y la apropiación áreas explícitas de investigación. La revisión documental y los testimonios de las partes interesadas me ayudaron a examinar las tensiones entre la garantía fiduciaria y la flexibilidad operativa, y entre la apropiación nacional formal y la organización práctica de la ejecución. Durante el análisis, distinguí estas cuestiones estructurales de las deficiencias en la ejecución. De lo contrario, las conclusiones podrían haberse reducido fácilmente a «problemas de coordinación» sin explicar qué era necesario cambiar. Esa distinción se mantuvo en el informe final. Incorporé las conclusiones a la evaluación de la gobernanza, las alianzas y la sostenibilidad, incluidas las responsabilidades futuras. También distinguí las pruebas de las actividades y los resultados de las pruebas de los beneficios a más largo plazo. El fortalecimiento institucional y la preparación para la inversión eran importantes, pero no demostraban automáticamente resultados en materia de resiliencia. La lección es comprender la historia subyacente lo suficientemente bien como para ponerla a prueba. La fase inicial debe generar una explicación bien fundamentada y una investigación creíble, al tiempo que deja margen para que las pruebas posteriores puedan refutar nuestra comprensión inicial. No debe convertirse en una búsqueda indefinida de certeza. Otro ejemplo proviene del diseño de mecanismos de seguimiento para una alianza nacional en materia de medio ambiente en la que participan organismos gubernamentales, entidades financiadoras y socios técnicos, y cuya ejecución se prevé a través de proyectos liderados por los organismos. En este caso, distinguí los resultados a nivel de programa del seguimiento a nivel de organismo y de proyecto, y vinculé el marco a los sistemas existentes. Esto proporciona una base práctica para reducir la duplicación y aclarar quién debe recopilar qué datos. Sin embargo, la recomendación de «utilizar las pruebas existentes» requiere una matización. Los sistemas administrativos recogen lo que las instituciones están obligadas a comunicar y están capacitadas para informar. Es posible que nos revelen mucho menos sobre las prioridades de los propietarios tradicionales de la tierra, la influencia de las mujeres en las decisiones o la experiencia de las comunidades ante el cambio. Reutilizar los datos puede suponer un ahorro económico, pero al mismo tiempo reproduce las brechas en cuanto a qué experiencias se tienen en cuenta. Para la semana 2, sugeriría, por tanto:
Proteger el trabajo de diagnóstico inicial. Estudiar la historia institucional, las modalidades de financiación, las relaciones en la toma de decisiones y los datos existentes antes de fijar el alcance.
Negociar un número menor de preguntas trascendentales. Acordar qué decisiones debe fundamentar la evaluación y qué datos requieren dichas decisiones.
Utilizar la evidencia existente de forma crítica. Evaluar su calidad, cobertura y omisiones antes de decidir en qué ámbitos es imprescindible recabar datos adicionales.
Preservar las oportunidades para cuestionar las interpretaciones. La rendición de cuentas ante la comunidad requiere algo más que recabar testimonios; las personas necesitan oportunidades significativas para cuestionar cómo se representa su experiencia.
Vincular las recomendaciones a la autoridad competente. Distinguir entre lo que la dirección puede cambiar y lo que requiere decisiones de los órganos de gobierno o de los donantes.
Lo que no funciona es mantener un alcance amplio mientras se reduce silenciosamente la evidencia necesaria para respaldarlo. Tampoco debemos dar por sentado que un evaluador puede resolver los desequilibrios de poder institucionales simplemente documentándolos. Nuestro propio poder también merece un escrutinio. Elegimos las fuentes, interpretamos los desacuerdos y decidimos qué se incluye en el informe final. Esa responsabilidad comienza desde el inicio. Una comprensión apresurada puede condicionar toda la evaluación, por muy pulido que esté el producto final. Dedicar el tiempo suficiente a comprender la situación es una de las formas más prácticas que conozco para proteger tanto la utilidad como la credibilidad de la evaluación cuando se trabaja bajo presión.
Stephanie Jill Hodge - Máster en Administración Pública (MPA) por Harvard (2006); Máster (MA) por la UEA (1997); Licenciatura en Educación (B.Ed.) Licenciatura en Educación Física (B.PE) por la MUN (1987)
RE: Evaluation under pressure : Strengthening evidence use, accountability and learning amidst funding constraints (Joint EvalforEarth-ALNAP discussion)
United States of America
Stephanie Jill Hodge
Publicado el 21/10/2026
El debate de la semana 1 coincide con mi experiencia, sobre todo en lo que respecta a la tensión entre el cumplimiento normativo y el aprendizaje. Para mí, el poder está presente en ambos. ¿Quién define las preguntas? ¿Quién controla el acceso a las pruebas? ¿Qué explicación tiene más peso? ¿Y quién tiene la autoridad para actuar en función de los resultados?
La lección práctica más importante que he aprendido es la necesidad de dedicar muchos esfuerzos a comprender la situación real desde el principio. La fase inicial es un trabajo de evaluación de fondo. Si la historia institucional subyacente aún no está clara, hay que negociar más tiempo antes de fijar las preguntas y los métodos. Ante las restricciones presupuestarias, tenemos aún menos margen para dedicar los escasos recursos a responder a las preguntas equivocadas.
En una evaluación de un fondo con múltiples donantes, la estructura incluía un órgano rector, una secretaría técnica, una función de gestión del fondo auspiciada por la ONU, organizaciones ejecutoras y contrapartes nacionales. La ejecución se llevaba a cabo mediante subvenciones e intermediarios. El liderazgo, el control sobre los recursos, las responsabilidades de ejecución y la rendición de cuentas formal recaían en distintos organismos.
No bastaba con leer el organigrama. Las preguntas importantes se referían a cómo funcionaban esos mecanismos en la práctica: quién podía aprobar o retrasar una decisión, quién era responsable de la ejecución y cuánta influencia podían ejercer las contrapartes nacionales a través de las organizaciones intermediarias.
Desde el inicio, hice de la gobernanza, las alianzas y la apropiación áreas explícitas de investigación. La revisión documental y los testimonios de las partes interesadas me ayudaron a examinar las tensiones entre la garantía fiduciaria y la flexibilidad operativa, y entre la apropiación nacional formal y la organización práctica de la ejecución. Durante el análisis, distinguí estas cuestiones estructurales de las deficiencias en la ejecución. De lo contrario, las conclusiones podrían haberse reducido fácilmente a «problemas de coordinación» sin explicar qué era necesario cambiar.
Esa distinción se mantuvo en el informe final. Incorporé las conclusiones a la evaluación de la gobernanza, las alianzas y la sostenibilidad, incluidas las responsabilidades futuras. También distinguí las pruebas de las actividades y los resultados de las pruebas de los beneficios a más largo plazo. El fortalecimiento institucional y la preparación para la inversión eran importantes, pero no demostraban automáticamente resultados en materia de resiliencia.
La lección es comprender la historia subyacente lo suficientemente bien como para ponerla a prueba. La fase inicial debe generar una explicación bien fundamentada y una investigación creíble, al tiempo que deja margen para que las pruebas posteriores puedan refutar nuestra comprensión inicial. No debe convertirse en una búsqueda indefinida de certeza.
Otro ejemplo proviene del diseño de mecanismos de seguimiento para una alianza nacional en materia de medio ambiente en la que participan organismos gubernamentales, entidades financiadoras y socios técnicos, y cuya ejecución se prevé a través de proyectos liderados por los organismos. En este caso, distinguí los resultados a nivel de programa del seguimiento a nivel de organismo y de proyecto, y vinculé el marco a los sistemas existentes. Esto proporciona una base práctica para reducir la duplicación y aclarar quién debe recopilar qué datos.
Sin embargo, la recomendación de «utilizar las pruebas existentes» requiere una matización. Los sistemas administrativos recogen lo que las instituciones están obligadas a comunicar y están capacitadas para informar. Es posible que nos revelen mucho menos sobre las prioridades de los propietarios tradicionales de la tierra, la influencia de las mujeres en las decisiones o la experiencia de las comunidades ante el cambio. Reutilizar los datos puede suponer un ahorro económico, pero al mismo tiempo reproduce las brechas en cuanto a qué experiencias se tienen en cuenta.
Para la semana 2, sugeriría, por tanto:
Lo que no funciona es mantener un alcance amplio mientras se reduce silenciosamente la evidencia necesaria para respaldarlo. Tampoco debemos dar por sentado que un evaluador puede resolver los desequilibrios de poder institucionales simplemente documentándolos.
Nuestro propio poder también merece un escrutinio. Elegimos las fuentes, interpretamos los desacuerdos y decidimos qué se incluye en el informe final. Esa responsabilidad comienza desde el inicio. Una comprensión apresurada puede condicionar toda la evaluación, por muy pulido que esté el producto final. Dedicar el tiempo suficiente a comprender la situación es una de las formas más prácticas que conozco para proteger tanto la utilidad como la credibilidad de la evaluación cuando se trabaja bajo presión.
Stephanie Jill Hodge - Máster en Administración Pública (MPA) por Harvard (2006); Máster (MA) por la UEA (1997); Licenciatura en Educación (B.Ed.) Licenciatura en Educación Física (B.PE) por la MUN (1987)
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