Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Publicado el 11/08/2025
1.La principal barrera para el uso de la retroalimentación en las organizaciones de desarrollo es la negligencia; es decir, la ausencia de una programación sistemática de las recomendaciones validadas derivadas de las actividades de seguimiento y evaluación de proyectos y programas. Los resultados del seguimiento y la evaluación deberían, por defecto, constituir otro conjunto de actividades para complementar las actividades ordinarias planificadas. Cada recomendación debería convertirse en una actividad planificada a nivel operativo y organizacional, en igualdad de condiciones con las demás actividades regulares.
2.En general, los dirigentes son reacios a tener en cuenta las recomendaciones, ya que representan nuevas actividades prioritarias y vinculantes para ellos. Dado que los intereses son diversos para los distintos actores de los proyectos y programas, en última instancia es el equipo de seguimiento y evaluación quien se ocupa de estas recomendaciones. Los socios y las partes interesadas suelen ser cómplices, mientras que los beneficiarios aceptan sin comprender del todo. Esto puede generar conflictos si el equipo de seguimiento y evaluación insiste, lo que a menudo provoca el abandono de un seguimiento adecuado de las recomendaciones.
3.A mi entender, los únicos casos en los que la implementación de recomendaciones ha funcionado bien son aquellos en los que el socio financiero ha sido muy exigente en este aspecto, con disposiciones coercitivas para todos los actores del proyecto o programa. Este fue el caso de la implementación de los programas del Millennium Challenge Account (MCA) en África, que tuvieron gran éxito.
4.El instrumento que permitió este éxito fue la definición de condiciones favorables que debían cumplirse para cualquier actividad, junto con la implicación sistemática del sistema judicial (alguaciles) para la validación de las recomendaciones y el seguimiento de su implementación.
5.La confianza y la implicación de las partes interesadas solo pueden mantenerse y reforzarse mediante el uso de la retroalimentación si existe esta disposición jurídica, respaldada por el o los socios financieros del programa o proyecto.
RE: How to Ensure Effective Utilization of Feedback and Recommendations from Evaluation Reports in Decision-Making
Benin
Emile Nounagnon HOUNGBO
Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Publicado el 11/08/2025
1.La principal barrera para el uso de la retroalimentación en las organizaciones de desarrollo es la negligencia; es decir, la ausencia de una programación sistemática de las recomendaciones validadas derivadas de las actividades de seguimiento y evaluación de proyectos y programas. Los resultados del seguimiento y la evaluación deberían, por defecto, constituir otro conjunto de actividades para complementar las actividades ordinarias planificadas. Cada recomendación debería convertirse en una actividad planificada a nivel operativo y organizacional, en igualdad de condiciones con las demás actividades regulares.
2.En general, los dirigentes son reacios a tener en cuenta las recomendaciones, ya que representan nuevas actividades prioritarias y vinculantes para ellos. Dado que los intereses son diversos para los distintos actores de los proyectos y programas, en última instancia es el equipo de seguimiento y evaluación quien se ocupa de estas recomendaciones. Los socios y las partes interesadas suelen ser cómplices, mientras que los beneficiarios aceptan sin comprender del todo. Esto puede generar conflictos si el equipo de seguimiento y evaluación insiste, lo que a menudo provoca el abandono de un seguimiento adecuado de las recomendaciones.
3.A mi entender, los únicos casos en los que la implementación de recomendaciones ha funcionado bien son aquellos en los que el socio financiero ha sido muy exigente en este aspecto, con disposiciones coercitivas para todos los actores del proyecto o programa. Este fue el caso de la implementación de los programas del Millennium Challenge Account (MCA) en África, que tuvieron gran éxito.
4.El instrumento que permitió este éxito fue la definición de condiciones favorables que debían cumplirse para cualquier actividad, junto con la implicación sistemática del sistema judicial (alguaciles) para la validación de las recomendaciones y el seguimiento de su implementación.
5.La confianza y la implicación de las partes interesadas solo pueden mantenerse y reforzarse mediante el uso de la retroalimentación si existe esta disposición jurídica, respaldada por el o los socios financieros del programa o proyecto.