I’m Emile N. HOUNGBO (PhD), a Benin citizen, Agricultural Economist Engineer (1996), with a PhD of the University of Abomey-Calavi (Benin) in socio-economics, environment and sustainable development (2008). I’m an Associate Professor at the National University of Agriculture in Benin, where I’m charged of the courses of Rural Economics, Methodology of Scientific Research, Macroeconomics and Project Management. My main research areas are sustainable agriculture, rural socioeconomics, food security, natural resources management, poverty analysis, and climate change. I’m an expert in strategic planning, the development and monitoring-evaluation of agricultural projects and poverty analysis. I has been charged of the monitoring and evaluation of several projects, such as the Fruit Flies West African Project (FF Project, 2014-2016) and the Blast Project (Pyriculariose Project, 2012-2016) both funded by the West and Central Council for Agricultural research and Development (WECARD) and the Project of Local Interventions for Food Security (PILSA, 1997, 2018) funded by the Government of Benin Republic.
Benin
Emile Nounagnon HOUNGBO
Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Publicado el 11/08/2025
1.La principal barrera para el uso de la retroalimentación en las organizaciones de desarrollo es la negligencia; es decir, la ausencia de una programación sistemática de las recomendaciones validadas derivadas de las actividades de seguimiento y evaluación de proyectos y programas. Los resultados del seguimiento y la evaluación deberían, por defecto, constituir otro conjunto de actividades para complementar las actividades ordinarias planificadas. Cada recomendación debería convertirse en una actividad planificada a nivel operativo y organizacional, en igualdad de condiciones con las demás actividades regulares.
2.En general, los dirigentes son reacios a tener en cuenta las recomendaciones, ya que representan nuevas actividades prioritarias y vinculantes para ellos. Dado que los intereses son diversos para los distintos actores de los proyectos y programas, en última instancia es el equipo de seguimiento y evaluación quien se ocupa de estas recomendaciones. Los socios y las partes interesadas suelen ser cómplices, mientras que los beneficiarios aceptan sin comprender del todo. Esto puede generar conflictos si el equipo de seguimiento y evaluación insiste, lo que a menudo provoca el abandono de un seguimiento adecuado de las recomendaciones.
3.A mi entender, los únicos casos en los que la implementación de recomendaciones ha funcionado bien son aquellos en los que el socio financiero ha sido muy exigente en este aspecto, con disposiciones coercitivas para todos los actores del proyecto o programa. Este fue el caso de la implementación de los programas del Millennium Challenge Account (MCA) en África, que tuvieron gran éxito.
4.El instrumento que permitió este éxito fue la definición de condiciones favorables que debían cumplirse para cualquier actividad, junto con la implicación sistemática del sistema judicial (alguaciles) para la validación de las recomendaciones y el seguimiento de su implementación.
5.La confianza y la implicación de las partes interesadas solo pueden mantenerse y reforzarse mediante el uso de la retroalimentación si existe esta disposición jurídica, respaldada por el o los socios financieros del programa o proyecto.
Benin
Emile Nounagnon HOUNGBO
Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Publicado el 10/11/2025
Hola a todos,
He leído la publicación, que me ha parecido muy interesante. En primer lugar, me gustaría establecer una distinción fundamental entre evaluación y seguimiento y evaluación (SyE). En el desarrollo de la publicación, considero que se hace más bien referencia al seguimiento y evaluación, concretamente al trabajo de comunicación que corresponde al equipo de SyE, ya que la evaluación en sí misma es realizada por todas las categorías de actores del proyecto y no por un equipo aparte.
Desde la perspectiva de los indicadores de desempeño que deben ser monitoreados, el seguimiento y evaluación debería diferenciar entre los beneficiarios, los socios y las partes interesadas del equipo de gestión del proyecto. Para facilitar el aprendizaje y la capitalización de la información, el equipo de SyE debe realizar misiones de campo con regularidad y elaborar informes que deben comunicarse sistemáticamente a los distintos actores del proyecto, utilizando todos los canales disponibles: informes escritos, comunicación oral presencial, comunicación grabada, etc.
Esto permite informar a todos los actores y extraer lecciones, especialmente a través de debates. La regularidad de las misiones del equipo de SyE es tan importante que el seguimiento y evaluación se considera una actividad continua. Este enfoque permite corregir desviaciones a tiempo y avanzar hacia los cambios deseados.
El volumen de información generada también facilita la propia evaluación, que debería realizarse a mitad del proyecto y al final del mismo.
Gracias.