I’m Emile N. HOUNGBO (PhD), a Benin citizen, Agricultural Economist Engineer (1996), with a PhD of the University of Abomey-Calavi (Benin) in socio-economics, environment and sustainable development (2008). I’m an Associate Professor at the National University of Agriculture in Benin, where I’m charged of the courses of Rural Economics, Methodology of Scientific Research, Macroeconomics and Project Management. My main research areas are sustainable agriculture, rural socioeconomics, food security, natural resources management, poverty analysis, and climate change. I’m an expert in strategic planning, the development and monitoring-evaluation of agricultural projects and poverty analysis. I has been charged of the monitoring and evaluation of several projects, such as the Fruit Flies West African Project (FF Project, 2014-2016) and the Blast Project (Pyriculariose Project, 2012-2016) both funded by the West and Central Council for Agricultural research and Development (WECARD) and the Project of Local Interventions for Food Security (PILSA, 1997, 2018) funded by the Government of Benin Republic.
Benin
Emile Nounagnon HOUNGBO
Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Publicado el 08/01/2025
Estimados colegas,
Creo que una innovación, un programa o una política bien elaborada, especialmente siguiendo el enfoque de la teoría del cambio, necesita muy pocos esfuerzos para su escalamiento. Basada en un problema pertinente o una restricción real, analizado de manera participativa, la innovación, el programa o la política que tiene éxito se propaga rápidamente, en términos de adopción y cambio de comportamiento social. El impacto es fácilmente visible y se extiende con mayor facilidad. El esfuerzo de escalamiento de la innovación, el programa o la política puede medirse en tres niveles.
- A nivel de los adoptantes de la innovación o de la contribución del programa o la política. ¿Cuántos son los que adaptan la innovación? ¿Qué usos se hacen de la innovación o de esta contribución del programa o la política implementada?
- A nivel de los beneficiarios de la explotación de la innovación adoptada. Porque la adopción de la innovación genera necesidades que son satisfechas por aquellos que son capaces de proveerlas y que, por lo tanto, son los beneficiarios directos de la adopción de la innovación o de la contribución del programa o la política implementada. Además de los beneficiarios directos de la explotación de la innovación adoptada, también existen los beneficiarios indirectos y los beneficiarios de los efectos inducidos que deben ser inventariados. ¿Quiénes son? ¿Cuántos son? ¿Cuál es su distribución geográfica?
- A nivel del impacto producido por la innovación, el programa o la política implementada. También están los beneficiarios directos, los beneficiarios indirectos del impacto. ¿Quiénes son? ¿Cuántos son? ¿Cuál es su distribución geográfica?
Muchas gracias.
Benin
Emile Nounagnon HOUNGBO
Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Publicado el 11/08/2025
1.La principal barrera para el uso de la retroalimentación en las organizaciones de desarrollo es la negligencia; es decir, la ausencia de una programación sistemática de las recomendaciones validadas derivadas de las actividades de seguimiento y evaluación de proyectos y programas. Los resultados del seguimiento y la evaluación deberían, por defecto, constituir otro conjunto de actividades para complementar las actividades ordinarias planificadas. Cada recomendación debería convertirse en una actividad planificada a nivel operativo y organizacional, en igualdad de condiciones con las demás actividades regulares.
2.En general, los dirigentes son reacios a tener en cuenta las recomendaciones, ya que representan nuevas actividades prioritarias y vinculantes para ellos. Dado que los intereses son diversos para los distintos actores de los proyectos y programas, en última instancia es el equipo de seguimiento y evaluación quien se ocupa de estas recomendaciones. Los socios y las partes interesadas suelen ser cómplices, mientras que los beneficiarios aceptan sin comprender del todo. Esto puede generar conflictos si el equipo de seguimiento y evaluación insiste, lo que a menudo provoca el abandono de un seguimiento adecuado de las recomendaciones.
3.A mi entender, los únicos casos en los que la implementación de recomendaciones ha funcionado bien son aquellos en los que el socio financiero ha sido muy exigente en este aspecto, con disposiciones coercitivas para todos los actores del proyecto o programa. Este fue el caso de la implementación de los programas del Millennium Challenge Account (MCA) en África, que tuvieron gran éxito.
4.El instrumento que permitió este éxito fue la definición de condiciones favorables que debían cumplirse para cualquier actividad, junto con la implicación sistemática del sistema judicial (alguaciles) para la validación de las recomendaciones y el seguimiento de su implementación.
5.La confianza y la implicación de las partes interesadas solo pueden mantenerse y reforzarse mediante el uso de la retroalimentación si existe esta disposición jurídica, respaldada por el o los socios financieros del programa o proyecto.