Monitoring, Evaluation, Accountability, and Learning (MEAL) and Reporting Expert
Posté le 21/10/2026
J’ai deux réflexions à partager concernant l’adaptation des pratiques d’évaluation et d’apprentissage dans le contexte actuel d’incertitude financière. Merci aux membres pour leurs points de vue sur le sujet de la semaine 1. Premièrement, promouvoir l’évaluation par les pairs au sein du réseau de l’organisation. Au fil des ans, j’ai constaté que les organisations de développement et humanitaires embauchent souvent du personnel expérimenté à temps plein dédié au suivi et à l’évaluation (M&E). Cependant, elles dépensent des sommes supplémentaires pour faire appel à des évaluateurs externes sous contrat, ce qui coûte cher. Il s’agit parfois même de consultants internationaux, car l’organisation contractante souhaite obtenir un retour d’information indépendant et fiable. Mais cela a un coût élevé, pouvant aller jusqu’à 100 000 dollars américains. De plus, si le mécanisme et la culture d’assimilation des retours d’information sont défaillants, les conclusions, les enseignements et les recommandations issus de l’évaluation ne seront pas exploités pleinement. Je pense que la pratique de l’évaluation, au sens propre du terme, exige davantage qu’un simple investissement financier dans l’expertise en matière d’évaluation. J’ai plaidé pour que l’organisation développe un réseau d’évaluateurs composé des principaux responsables internes du suivi et de l’évaluation, de chercheurs et d’autres membres du personnel chargés du suivi et de l’évaluation, et j’ai suggéré la mise en place d’une équipe d’évaluation ad hoc, prête à intervenir. Des personnes compétentes, capables de se mobiliser à tout moment lorsque cela est nécessaire pour mener une évaluation. Pour éviter d’éventuels biais et conflits d’intérêts, l’organisation chargée de l’évaluation investirait davantage dans le renforcement de la gestion de son processus d’évaluation, de son animation et de son assurance qualité. Elle tirerait parti de son expertise interne en matière de suivi et d’évaluation plutôt que de recourir entièrement à des évaluateurs externes. Bien que cette adaptation soit encore peu réaliste, l’approche par les pairs en matière d’évaluation permettra, selon moi, non seulement de réduire les coûts substantiels liés aux évaluations externalisées, mais aussi de renforcer l’apprentissage entre pairs au sein du réseau tout en préservant la responsabilité. Deuxièmement, combiner des recommandations d’évaluation à court et à long terme, tout en veillant à leur rentabilité. Je veille toujours à ce que les évaluations que je dirige génèrent des retours exploitables, avec au moins plus de 50 % des recommandations d’évaluation pouvant faire l’objet d’une réponse immédiate et rentable de la part de la direction. Cela diffère du cas où toutes les recommandations (qui nécessitent généralement plus de temps) exigent des sommes importantes pour être mises en œuvre. Ce n’est pas étonnant : d’après mon expérience personnelle, rares sont les organisations qui consacrent autant d’efforts au plan de réponse de la direction après une évaluation qu’à l’évaluation elle-même. L’intégration de recommandations d’évaluation à court et à long terme, rentables, donnera à l’organisation la marge de manœuvre nécessaire pour consacrer d’abord des montants plus modestes à des actions rentables.
RE: Evaluation under pressure : Strengthening evidence use, accountability and learning amidst funding constraints (Joint EvalforEarth-ALNAP discussion)
Uganda
Eriasafu Lubowa
Monitoring, Evaluation, Accountability, and Learning (MEAL) and Reporting Expert
Posté le 21/10/2026
J’ai deux réflexions à partager concernant l’adaptation des pratiques d’évaluation et d’apprentissage dans le contexte actuel d’incertitude financière. Merci aux membres pour leurs points de vue sur le sujet de la semaine 1.
Premièrement, promouvoir l’évaluation par les pairs au sein du réseau de l’organisation. Au fil des ans, j’ai constaté que les organisations de développement et humanitaires embauchent souvent du personnel expérimenté à temps plein dédié au suivi et à l’évaluation (M&E). Cependant, elles dépensent des sommes supplémentaires pour faire appel à des évaluateurs externes sous contrat, ce qui coûte cher. Il s’agit parfois même de consultants internationaux, car l’organisation contractante souhaite obtenir un retour d’information indépendant et fiable. Mais cela a un coût élevé, pouvant aller jusqu’à 100 000 dollars américains. De plus, si le mécanisme et la culture d’assimilation des retours d’information sont défaillants, les conclusions, les enseignements et les recommandations issus de l’évaluation ne seront pas exploités pleinement. Je pense que la pratique de l’évaluation, au sens propre du terme, exige davantage qu’un simple investissement financier dans l’expertise en matière d’évaluation. J’ai plaidé pour que l’organisation développe un réseau d’évaluateurs composé des principaux responsables internes du suivi et de l’évaluation, de chercheurs et d’autres membres du personnel chargés du suivi et de l’évaluation, et j’ai suggéré la mise en place d’une équipe d’évaluation ad hoc, prête à intervenir. Des personnes compétentes, capables de se mobiliser à tout moment lorsque cela est nécessaire pour mener une évaluation. Pour éviter d’éventuels biais et conflits d’intérêts, l’organisation chargée de l’évaluation investirait davantage dans le renforcement de la gestion de son processus d’évaluation, de son animation et de son assurance qualité. Elle tirerait parti de son expertise interne en matière de suivi et d’évaluation plutôt que de recourir entièrement à des évaluateurs externes. Bien que cette adaptation soit encore peu réaliste, l’approche par les pairs en matière d’évaluation permettra, selon moi, non seulement de réduire les coûts substantiels liés aux évaluations externalisées, mais aussi de renforcer l’apprentissage entre pairs au sein du réseau tout en préservant la responsabilité.
Deuxièmement, combiner des recommandations d’évaluation à court et à long terme, tout en veillant à leur rentabilité. Je veille toujours à ce que les évaluations que je dirige génèrent des retours exploitables, avec au moins plus de 50 % des recommandations d’évaluation pouvant faire l’objet d’une réponse immédiate et rentable de la part de la direction. Cela diffère du cas où toutes les recommandations (qui nécessitent généralement plus de temps) exigent des sommes importantes pour être mises en œuvre. Ce n’est pas étonnant : d’après mon expérience personnelle, rares sont les organisations qui consacrent autant d’efforts au plan de réponse de la direction après une évaluation qu’à l’évaluation elle-même. L’intégration de recommandations d’évaluation à court et à long terme, rentables, donnera à l’organisation la marge de manœuvre nécessaire pour consacrer d’abord des montants plus modestes à des actions rentables.