I’m Emile N. HOUNGBO (PhD), a Benin citizen, Agricultural Economist Engineer (1996), with a PhD of the University of Abomey-Calavi (Benin) in socio-economics, environment and sustainable development (2008). I’m an Associate Professor at the National University of Agriculture in Benin, where I’m charged of the courses of Rural Economics, Methodology of Scientific Research, Macroeconomics and Project Management. My main research areas are sustainable agriculture, rural socioeconomics, food security, natural resources management, poverty analysis, and climate change. I’m an expert in strategic planning, the development and monitoring-evaluation of agricultural projects and poverty analysis. I has been charged of the monitoring and evaluation of several projects, such as the Fruit Flies West African Project (FF Project, 2014-2016) and the Blast Project (Pyriculariose Project, 2012-2016) both funded by the West and Central Council for Agricultural research and Development (WECARD) and the Project of Local Interventions for Food Security (PILSA, 1997, 2018) funded by the Government of Benin Republic.
Benin
Emile Nounagnon HOUNGBO
Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Posté le 11/08/2025
- La principale barrière à l’utilisation des retours d'information dans les organisations de développement est la négligence ; c'est-à-dire la non-programmation systématique des recommandations validées issues des activités de suivi et d'évaluation des projets et programmes. Les résultats issus du suivi-évaluation et de l'évaluation devraient constituer d'office une autre manche d'activités pour compléter les activités ordinaires planifiées. Chaque recommandation devrait devenir une activité planifiée au plan opérationnel et organisationnel, au même titre que les autres activités ordinaires.
- Généralement, les dirigeants sont gênés de prendre en compte les recommandations, du fait qu'elles constituent de nouvelles activités phares et contraignantes pour eux. Les enjeux étant divers pour les acteurs des projets et programmes, c'est finalement l'équipe de suivi-évaluation qui se préoccupe de ces recommandations. Les partenaires et les parties prenantes en sont souvent complices. Les bénéficiaires se soumettent sans comprendre grand-chose. Ce qui peut engendrer des conflits si cette équipe de suivi-évaluation insiste, d'où l'abandon d'un bon suivi des recommandations.
- Les seuls cas où la mise en œuvre des recommandations a bien marché à ma connaissance sont les cas où le partenaire financier est très exigeant sur cet aspect des recommandations, avec des dispositions coercitives pour tous les acteurs du projet/programme. C'est ce qui s'est passé dans la mise en œuvre des programmes du Millennium Challenge Account (MCA) en Afrique, qui ont très bien réussi.
- L'instrument qui a permis cette réussite est la définition de conditions favorables à remplir pour toute activité, et ceci avec l'implication systématique de la justice (huissiers) pour la validation des recommandations et le suivi de leur mise en œuvre.
- La confiance et l’implication des parties prenantes ne peuvent être maintenues et renforcées à travers l'utilisation des retours d'information que grâce à cette disposition juridique, soutenue par le ou les partenaire(s) financier(s) du programme/projet.
Benin
Emile Nounagnon HOUNGBO
Agricultural Economist, Associate Professor, Director of the School of Agribusiness and Agricultural Policy
National University of Agriculture
Posté le 10/11/2025
Hello everyone,
I have read the post, which is very interesting. First, I would like to make an important distinction between evaluation and monitoring and evaluation (M&E). In the development of the post, I believe it refers more to M&E — specifically to the communication work assigned to the M&E team — since the evaluation itself is carried out by all categories of project stakeholders and not by a separate team.
From the perspective of performance indicators to be monitored, M&E should distinguish between beneficiaries, partners, and project management stakeholders. To facilitate learning and the capitalization of information, the M&E team should regularly conduct field missions and produce reports that must systematically be communicated to the various project actors, through all available channels: written reports, in-person oral communication, recorded communication, etc.
This ensures that all actors are informed and that lessons can be learned, particularly through discussion and debate. The regularity of the M&E team’s missions is so crucial that monitoring and evaluation are considered a continuous activity. This approach makes it possible to correct deviations early on and progress toward the desired changes.
The number of information products also facilitates the evaluation itself, which should take place at mid-term and at the end of the project.
Thank you