¿Los grandes proyectos de seguridad alimentaria, agricultura y desarrollo rural ofrecen soluciones eficaces en un mundo complejo? Comparta sus reflexiones From Earth-eval Community

He implementado y evaluado numerosos programas orientados a fortalecer la resiliencia. Sin embargo, al medir el impacto de proyectos de gran envergadura, a menudo descubro que los resultados previstos no se concretan. Un problema recurrente radica en la teoría del cambio, que con frecuencia resulta demasiado ambiciosa: se espera, por ejemplo, que un solo día de capacitación lleve a un aumento de ingresos o resuelva la inseguridad alimentaria. Esto señala fallas más profundas en el diseño, especialmente la falta de una participación significativa de las comunidades locales en la formulación de estos programas.

Tras haber realizado más de 20 estudios a nivel mundial, considero que el problema no recae únicamente en los donantes. Desde el lado receptor, en ocasiones los actores locales perciben estas iniciativas simplemente como otro “proyecto”, y no como una oportunidad genuina, por lo que no aprovechan al máximo lo que se ofrece.

Los evaluadores también cumplen un rol en este sentido: con frecuencia, producen informes que suavizan o ignoran conclusiones críticas, en lugar de presentar una visión honesta de lo que revelan los datos. Esto me recuerda a un antiguo relato sánscrito: “ओष्ट्रनामे विवाहे देशु गीतं गायति गर्दभः, परस्परं प्रशंसतः—अहो रूपं, अहो ध्वनि:।” — “En la boda del camello, se invita a un burro a cantar. Después, se elogian mutuamente: ‘¡Qué voz tan hermosa!’ exclama el camello; ‘¡Qué aspecto tan encantador!’ responde el burro.” Este relato ilustra la tendencia tanto de los donantes como de los evaluadores a halagarse entre sí, incluso cuando sus esfuerzos no logran generar un cambio significativo en la vida de las personas.

Un comentario breve: el costo que representa para los donantes la supervisión de los proyectos, como porcentaje del valor total del proyecto, suele ser menor en los proyectos de gran escala que en los de menor tamaño. Por ello, los donantes tienden a preferir los proyectos más grandes para reducir sus costos, siempre y cuando se asuma que son igualmente eficaces. Sin embargo, coincido en que los proyectos de mayor envergadura son muy probablemente menos eficaces, por las razones ya expuestas

Según mi experiencia, cuando los proyectos financieros de gran escala se distribuyen en amplias zonas geográficas y abordan múltiples temáticas, se vuelve difícil alcanzar los resultados previstos. En cambio, los proyectos de gran envergadura que están diseñados de forma intensiva para zonas geográficas compactas, con una alta densidad de inversión, tienden a generar un impacto más fuerte en el terreno.

Por ejemplo, en la India, los recientes proyectos de transformación del paisaje están siendo diseñados para interconectar aspectos sociales, ambientales y económicos dentro de un área definida. Este enfoque integrado está fomentando ecosistemas ecológicos inclusivos y promoviendo mejores resultados económicos. Dichos modelos resaltan la importancia del enfoque, la pertinencia local y un diseño adaptativo para lograr los objetivos de desarrollo sostenible.

La capacidad de los proyectos a gran escala para utilizar los recursos de manera eficaz— en particular en lo que respecta a la seguridad alimentaria, la agricultura y el desarrollo rural— entraña un desafío multifacético. La definición de “gran” proyecto puede variar significativamente en función del contexto y las circunstancias. Por ejemplo, en algunas regiones, los proyectos que superan los 5 millones de USD de presupuesto se pueden considerar grandes, mientras que, en entornos más complejos, las inversiones inferiores a 10 millones de USD pueden resultar insuficientes para impulsar cambios significativos. En mi trabajo en el ámbito de la evaluación, he sido testigo de diferentes éxitos y desafíos que podrían ser relevantes para esta discusión.

1. Oportunidades de divulgación

La escala de un proyecto influye notablemente en su capacidad para llegar a sus beneficiarios. Los grandes proyectos suelen movilizar una cantidad considerable de recursos de fuentes nacionales e internacionales, permitiendo intervenciones integrales a gran escala que pueden dar lugar a transformaciones significativas en las economías rurales y los sistemas alimentarios. 
2. Capacidad para ofrecer múltiples beneficios

Los proyectos a gran escala tienen la capacidad de generar múltiples ventajas, ya que suelen tener como objetivo diversos desafíos en materia de desarrollo. Un ejemplo es el Programa para la mejora de los sistema de riego en Afganistán, implementado por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). Esta iniciativa tenía como objetivo modernizar la infraestructura de riego del país. Más del 70 % se encontraba en mal estado y era necesario acometer una rehabilitación importante. La evaluación de este programa reveló que esta intervención no solo mejoró la productividad agrícola y reforzó la seguridad alimentaria, sino que también fomentó la creación de capacidad local y promovió la participación de la comunidad en prácticas sostenibles de gestión del agua. Entre los diversos beneficios derivados de esta iniciativa cabe citar los siguientes:  
- Aumento de la producción y la productividad agrícolas
- Oportunidades para la diversificación de los medios de vida
- Mejora de la seguridad alimentaria
- Distribución más equitativa del agua
- Creación de capacidad para los agricultores y las instituciones locales
- Participación y apropiación de la comunidad
- Beneficios medioambientales

3. Compromisos a largo plazo

Los grandes proyectos suelen requerir compromisos financieros y técnicos a más largo plazo. Contar con recursos adecuados y un apoyo técnico sostenido es crucial para que las inversiones iniciales tengan efectos duraderos. Por ejemplo, una asociación entre un organismo gubernamental y una organización no gubernamental (ONG) internacional para desarrollar una iniciativa de agricultura sostenible puede durar varios años. Esto permite generar confianza entre las partes interesadas y perfeccionar las prácticas de forma colaborativa. Esta inversión de tiempo es esencial para fomentar colaboraciones más profundas entre los actores del desarrollo
4. Innovación y transferencia de tecnología

Las iniciativas a gran escala pueden facilitar la introducción y difusión de prácticas y tecnologías agrícolas innovadoras de manera eficaz, siempre que dispongan de suficiente tiempo y recursos para probarlas y ampliarlas. Por ejemplo, un gran proyecto podría introducir técnicas de agricultura de precisión por medio de talleres y demostraciones, empoderando a los agricultores locales con nuevos métodos y herramientas que mejoren la productividad y reduzcan el impacto medioambiental. Esto es especialmente importante en regiones con recursos limitados, donde la asistencia técnica especializada puede mejorar las prácticas agrícolas de manera significativa.

5 Desarrollo de infraestructuras

Numerosos proyectos de desarrollo agrícola y rural exitosos se han centrado en la construcción de infraestructuras esenciales, como carreteras, sistemas de riego e instalaciones de almacenamiento. Estas infraestructuras son elementos fundamentales para mejorar el acceso a los mercados y reforzar la seguridad alimentaria. Por ejemplo, un proyecto que construya nuevas carreteras rurales puede mejorar el acceso de los agricultores a los mercados de manera sustancial, permitiéndoles vender sus productos a mejores precios y reduciendo las pérdidas poscosecha.

6. Ineficiencias y burocracia 

Sin embargo, uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan los grandes proyectos son las ineficiencias derivadas de los procesos burocráticos. Los estrictos requisitos preparatorios y el mayor escrutinio de los grandes contratos de compras y contrataciones pueden dar lugar a retrasos, sobrecostes y un desajuste entre los objetivos del proyecto y las necesidades locales. Por ejemplo, el exceso de burocracia en una iniciativa agrícola a gran escala puede dificultar la adquisición de los insumos necesarios, provocando retrasos en la ejecución y aumentando la frustración de las partes interesadas locales.

7. Alineación con las necesidades locales y apropiación

Otro desafío habitual de los grandes proyectos es la dificultad para fomentar la apropiación local. Las decisiones se suelen tomar en niveles institucionales superiores, por lo que la participación de las partes interesadas locales en las fases de planificación y ejecución es limitada. Esta desconexión puede dar lugar a la implementación de soluciones que no se ajustan a los contextos o prioridades de las comunidades beneficiarias. Por ejemplo, un proyecto de riego a gran escala diseñado sin consultar a la población local podría centrarse en cultivos comerciales que no se ajustan a las necesidades de subsistencia locales, poniendo en peligro la sostenibilidad del proyecto cuando no haya financiación.

8. Medición del impacto 

Evaluar los efectos a largo plazo entraña sus propios desafíos. Los resultados inmediatos —como la distribución de herramientas agrícolas o la construcción de diversas infraestructuras e instalaciones— son relativamente fáciles de medir. Sin embargo, evaluar cambios sostenidos en la seguridad alimentaria o los medios de vida rurales suele requerir marcos temporales más amplios y una serie de indicadores detallados. Realizar evaluaciones de impacto sólidas que incluyan la elaboración de evaluaciones de referencia y marcos de seguimiento puede contribuir a mejorarlas. Por ejemplo, un proyecto destinado a mejorar la seguridad alimentaria se beneficiaría de evaluaciones plurianuales para captar cambios en las prácticas alimentarias, la resiliencia agrícola y la estabilidad de los ingresos.

Aunque los proyectos a gran escala tienen la capacidad de mejorar notablemente la seguridad alimentaria, la agricultura y el desarrollo rural, suelen enfrentarse a grandes desafíos. Una evaluación cuidadosa de su diseño, estrategias de ejecución y participación de la comunidad es crucial para determinar si utilizan los recursos de manera eficaz y generan beneficios duraderos. La eficacia de estas iniciativas depende en última instancia de la dedicación al aprendizaje, la flexibilidad y la colaboración genuina con las comunidades locales. El seguimiento continuo y la gestión adaptativa de los proyectos —respaldados por un trabajo de calidad en materia de evaluación— pueden contribuir a optimizar los efectos positivos de los proyectos a gran escala y garantizar que satisfagan las necesidades de sus beneficiarios.

Serdar Bayryyev

Oficial superior de evaluación

FAO
 

En determinadas áreas temáticas, los proyectos de gran escala son realmente eficaces para ofrecer soluciones efectivas, especialmente en contextos de respuesta a emergencias, ayuda humanitaria y grandes obras de infraestructura como carreteras, ferrocarriles y construcciones de gran envergadura.

Sin embargo, en la mayoría de las demás áreas temáticas, particularmente aquellas relacionadas con el desarrollo social, los grandes proyectos a menudo enfrentan dificultades para lograr una efectividad sostenible. Ejemplos de esto incluyen los programas de salud dirigidos a combatir la malaria, la tuberculosis (TB) y alcanzar la cobertura sanitaria universal (CSU), ciertas intervenciones contra la violencia basada en género (VBG), así como iniciativas en agricultura y seguridad alimentaria. A pesar de contar con abundantes recursos financieros, experiencia técnica, personal especializado y una alta capacidad de intervención a gran escala, estos proyectos suelen enfrentar retos como una sensibilidad limitada al contexto local, escasa apropiación comunitaria y dificultades para mantener la sostenibilidad a largo plazo.

En cambio, los proyectos de menor escala implementados por organizaciones locales, aunque cuenten con menos recursos y un alcance operativo más limitado, presentan una ventaja considerable. Suelen responder de manera muy directa a las necesidades inmediatas de las comunidades, están profundamente enraizados en el conocimiento local y en las prácticas culturales, y fomentan una fuerte apropiación y pertinencia comunitaria. Estos proyectos pequeños poseen una flexibilidad y agilidad inherentes que les permite adaptarse rápidamente en función de la retroalimentación directa de los miembros de la comunidad, lo que mejora notablemente su sostenibilidad y eficacia frente a problemas sociales complejos y cambiantes.

Por tanto, si bien los grandes proyectos desempeñan un papel crucial en contextos específicos, las iniciativas más pequeñas, impulsadas localmente, resultan indispensables como complemento para alcanzar soluciones sostenibles en los ámbitos sociales complejos del desarrollo.

¿Qué hace que la gestión de megaproyectos sea tan desafiante? Las dificultades técnicas, las modificaciones en las especificaciones operativas y de diseño, los aumentos de costos, los problemas de rendición de cuentas y la nueva legislación son algunas de las causas. La complejidad del proyecto suele aumentar con su tamaño, y dicha complejidad puede generar incertidumbre y una falta de capacidad para prever los desafíos, los cambios de contexto y las oportunidades inesperadas que surgen una vez iniciado el proyecto.

En este ensayo, sostenemos que innovar durante el transcurso del proyecto es una estrategia útil para afrontar estas incertidumbres. Además, consideramos que nuestras recomendaciones son aplicables a cualquier iniciativa a gran escala y de largo plazo, no únicamente a aquellas con presupuestos elevados

Reflexiones sobre grandes proyectos y prácticas de evaluación

Basándome en mi experiencia trabajando en más de una docena de proyectos a gran escala, he observado varios defectos recurrentes en el diseño e implementación que merman su eficacia. Estos proyectos suelen adoptar marcos globales y apenas se adaptan al contexto local. De ahí que les cueste ofrecer soluciones relevantes para los diferentes contextos en los que se desarrollan. Suelen ser rígidos y carecen de la flexibilidad necesaria para responder a cambios dinámicos e imprevistos durante la implementación. Además, pocas veces realizan esfuerzos específicos para abordar las necesidades singulares de grupos concretos, que se ven abocados a la exclusión y la desigualdad.

En esencia, estos proyectos no están bien fundamentados en las realidades locales. Sus estructuras internas suelen estar poco cohesionadas y, cuando la coordinación interna es deficiente, la colaboración interinstitucional también se resiente. Estos proyectos habitualmente se retrasan y las prórrogas incrementan sus costes. La eficacia suele verse comprometida y la sostenibilidad continúa siendo un motivo de preocupación importante: los recursos y capacidades locales suelen ser insuficientes para mantener los resultados cuando deja de haber apoyo externo.

En cuanto a los sistemas de seguimiento y evaluación (SyE), la mayoría son rígidos, utilizan un enfoque descendente y dependen en gran medida de métodos cuantitativos. Habitualmente no suelen descubrir las causas fundamentales del éxito o fracaso y pierden oportunidades de aprendizaje críticas. Los indicadores suelen estar estandarizados y son de naturaleza global. Esto hace que las partes interesadas locales tengan dificultades para comprenderlos o identificarse con ellos. Y en ocasiones son irrelevantes para los contextos locales. La participación de la comunidad en el SyE suele ser mínima y superficial y a los grandes proyectos les cuesta abordar las diferentes necesidades de todas las zonas en las que ejercen su influencia.

Para mejorar la eficacia de una evaluación, recomiendo:

• Utilizar un enfoque de métodos mixtos que combine conocimientos cuantitativos y cualitativos.
• Crear indicadores conjuntamente con las partes interesadas locales para garantizar su pertinencia y apropiación.
• Centrarse en los vínculos entre lo micro y lo macro, así como en las asociaciones horizontales y verticales.
• Adoptar un proceso de aprendizaje iterativo que permita corregir el rumbo.
• Evaluar el diseño del proyecto para garantizar que la inclusión no es solo un principio, sino que se pone en práctica a través de herramientas y parámetros que identifican quién se queda atrás.
• Mirar más allá del marco lógico y examinar los cambios reales sobre el terreno utilizando herramientas de evaluación participativas y exhaustivas.

Nepal

Gana Pati Ojha

Comunidad de evaluadores

Intencionalidad vs. Inversiones
(Altas intenciones que no se corresponden con las inversiones reales)

Resulta sorprendente cómo las intenciones detrás de los grandes proyectos a menudo no se alinean con las inversiones necesarias para que sean eficaces. Estos proyectos, al requerir muchos recursos, atraen naturalmente la atención de quienes detentan el poder, lo que genera desafíos de gobernanza — como la falta de transparencia, el liderazgo excluyente y la apropiación de recursos por parte de las élites — que limitan su impacto en las poblaciones que más los necesitan. El verdadero reto es lograr que quienes tienen poder adopten una gobernanza inclusiva y responsable, lo que influye directamente en la capacidad de estos proyectos para llegar a los grupos más vulnerables.

• Inversiones limitadas en capacidades institucionales, mecanismos y seguimiento para una implementación efectiva: Aunque estos proyectos suelen tener intenciones claras — con diagnósticos, objetivos, resultados e indicadores definidos — estas buenas intenciones no siempre se traducen en acciones concretas. Existe una brecha en la capacidad institucional y en la ejecución a nivel programático. Un problema central es la falta de inversión en el fortalecimiento de las instituciones encargadas de la gestión, implementación, monitoreo y evaluación de estos proyectos. La carencia de inversiones en recursos humanos, conocimientos técnicos y mecanismos efectivos — como sistemas sólidos de seguimiento y evaluación — impide capturar resultados más profundos y significativos, limitándose a medir resultados superficiales.
• Calidad y cantidad de las inversiones en los programas: Asimismo, en lo que respecta a los grupos marginados y vulnerables, la inversión es igualmente insuficiente. Los recursos disponibles a nivel comunitario suelen ser escasos, lo que dificulta que estos grupos accedan plenamente, participen activamente o lideren los proyectos. Además, la calidad de las inversiones que llegan al terreno es frecuentemente baja, con capacitaciones mínimas o poco efectivas para lograr un cambio sostenible. Esta desconexión entre las intenciones elevadas y las inversiones inadecuadas dificulta que los grandes proyectos alcancen su verdadero potencial.

Agradezco mucho las contribuciones tan reflexivas y diversas que se han compartido hasta ahora.

Está claro que la pregunta — ¿Los grandes proyectos ofrecen soluciones eficaces en un mundo complejo? — ha resonado profundamente en distintos contextos y disciplinas.

De la discusión surgen varios temas clave. A continuación, destaco y reflexiono sobre algunos de ellos:

• Adaptabilidad y flexibilidad: Los grandes proyectos suelen operar bajo marcos rígidos que dificultan su capacidad de adaptarse a contextos y necesidades locales cambiantes. Esta falta de flexibilidad reduce su efectividad y capacidad de respuesta sobre el terreno.
• Participación y apropiación local: La sostenibilidad y el éxito de las intervenciones están estrechamente vinculados a la participación significativa de las comunidades locales en el diseño y la implementación. Sin una participación genuina, los proyectos corren el riesgo de no abordar las necesidades reales.
• Relevancia contextual: Los proyectos diseñados para zonas geográficas específicas y limitadas, con una densidad adecuada de inversión, tienden a generar un impacto más significativo y sostenible que aquellos dispersos en múltiples regiones o enfoques.

Muchos de estos problemas reflejan una preocupación compartida: teorías del cambio excesivamente ambiciosas que a menudo carecen de una teoría de acción clara y aplicable, elemento crucial para traducir la intención en resultados significativos y medibles, como señaló Ram.

Me conmovió especialmente la reflexión de Lila sobre cómo las comunidades suelen ser tratadas como receptoras pasivas. Esto resuena con mi propia experiencia cuando coordiné un proyecto en otro país donde se vivían dinámicas similares. El ejemplo de Pramel, con un trabajo de alto impacto anclado localmente, representa un contraste poderoso frente a los retos comunes de las intervenciones de gran escala.

Espero con interés seguir leyendo sus aportes mientras continuamos profundizando en estas cuestiones críticas. Sus contribuciones están ayudando a construir un enfoque más realista y receptivo para evaluar los desafíos complejos del desarrollo.

Innocent Chamisa
Coordinador, Comunidad de Práctica EvalforEarth

Estimados/as colegas,

En términos generales, los proyectos (paquetes de actividades planificados con un tiempo definido para avanzar hacia objetivos establecidos) producen objetos materiales (outputs) y — lo que es más importante — permiten interacciones institucionales que pueden generar cambios en la forma en que se llevan a cabo las cosas, incluido el desarrollo.

El tamaño de un proyecto se define de forma variable. A menudo se mide en función de la duración de la implementación, la financiación, y los objetos materiales entregados (una gran represa, una carretera troncal, un puente, etc.).

Si bien los proyectos pequeños (en duración, financiación y resultados generados) también pueden producir cambios, es fundamental evaluar su impacto en relación con lo que logran apalancar o permitir. Tomando como ejemplo la reciente urbanización sin empleo en Zimbabue, que ha provocado una insuficiencia de servicios básicos (agua, saneamiento, transporte, etc.), se necesitan grandes proyectos. En este contexto, "grandes" se refiere a las tres dimensiones mencionadas.

La complejidad global es a menudo una narrativa utilizada por las élites para justificar la desigualdad. Esto se refleja, por ejemplo, en la negativa de los actores más ricos (tanto individuos como Estados) de la sociedad global a financiar la mitigación, adaptación y transformación frente al cambio climático. Este es un caso claro en el que se requieren grandes proyectos: industrialización limpia, adaptación de medios de vida al clima, entre otros.

En resumen, la escala importa, y son esos dos aspectos —lo que se entrega materialmente y el poder transformador de los proyectos— los que deben guiar su diseño y evaluación.

Kudzai Chatiza (Mudombi), PhD
Investigador senior en desarrollo y consultor
Development Governance Institute
www.devgov.inst.org

Mi experiencia con los proyectos grandes ha sido más desfavorable que favorable. A menudo presentan retrasos debido a problemas de personal, falta de coordinación y lentitud en la toma de decisiones. Esto genera subejecución presupuestaria, escasos resultados y posibles extensiones de tiempo (con más personal y costos generales), lo cual afecta la eficiencia del proyecto.

Además, he observado con frecuencia que los responsables de grandes proyectos están demasiado centrados en mostrar lo que hacen (promoción de las actividades del proyecto en redes sociales, talleres, etc.), con el objetivo de satisfacer a los donantes y asegurar futuros financiamientos, en lugar de concentrarse en los resultados finales del proyecto. Si bien esto ocurre en muchos proyectos, los grandes disponen de más recursos para este tipo de distracciones.

Coincido con quienes han señalado que los grandes proyectos tienden a adoptar un enfoque descendente, lo que los hace menos receptivos a las necesidades locales. Aunque suelen atraer atención política, también he visto cómo los intereses políticos pueden obstaculizar su aprobación e implementación.

El término "proyecto grande" es relativo, dependiendo de la duración, el presupuesto o la cobertura de beneficiarios. En mi opinión, los proyectos se vuelven problemáticos cuando incorporan demasiados componentes, perdiendo así el enfoque. En cambio, un proyecto modesto, con objetivos claros y un conjunto limitado de intervenciones complementarias, suele ser más eficaz.

Finalmente, dado que los recursos para el desarrollo se están volviendo más escasos en el contexto actual de la cooperación, es fundamental incorporar un análisis de costo-efectividad en las evaluaciones de impacto — un aspecto que aún se pasa por alto con demasiada frecuencia.

Estimado Ram:

Estoy completamente de acuerdo con sus observaciones sobre la falta de apropiación y participación local en los proyectos de gran escala que adoptan un enfoque descendente. Considero que la efectividad de este tipo de iniciativas depende en gran medida de su naturaleza. Cuando un proyecto está orientado a la asistencia y busca resultados a corto plazo, una estrategia centralizada puede ser útil debido a su eficiencia, concentración de recursos y coordinación sistemática.

Sin embargo, cuando se trata de objetivos de desarrollo, los proyectos a gran escala suelen carecer de apropiación comunitaria y de una participación significativa. Esto se debe principalmente a dos factores: en primer lugar, el diseño de los proyectos a menudo no toma en cuenta las necesidades específicas del contexto local; en segundo lugar, los beneficiarios tienden a carecer de agencia y motivación intrínseca para comprometerse activamente.

Un buen ejemplo son los programas de microfinanzas para pequeños agricultores. Aunque han sido exitosos en Bangladesh a través de modelos como el del Grameen Bank, su implementación a gran escala en China resultó en el colapso de cientos de instituciones y un aumento de la morosidad. Una razón clave fue que el concepto de microcrédito no estaba bien internalizado en la mentalidad ni en la cultura local. Muchos agricultores lo percibían como una forma de ayuda, lo que llevó a bajos niveles de reembolso.

En resumen, las intervenciones que dependen en gran medida de la agencia humana deben estar informadas por enfoques conductuales, ser sensibles al contexto y, preferiblemente, diseñadas de forma colaborativa con actores locales. Comprender las necesidades de las comunidades desde el inicio es fundamental para lograr un impacto significativo.

En cuanto a los sistemas de monitoreo y evaluación, encuentro que muchas veces no logran captar ni los obstáculos ni las transformaciones positivas que ocurren a nivel local, especialmente cuando se basan exclusivamente en indicadores objetivos. El trabajo de campo profundo —ya sea cualitativo o de métodos mixtos— es clave para explorar los factores conductuales y psicológicos que facilitan o dificultan el cambio.

Espero con interés sus comentarios.

Atentamente,
Zhiqi

From my experience working with big development organizations in East and Southern Africa, although most of their interventions are well-intentioned, big organizations often overlook the importance of developing pathways for retaining knowledge from their work and passing on that knowledge to local communities. The way human resources are engaged through contract employment is not designed to retain and maximize on knowledge generated. Due to the periodic contractual nature in which experts are hired, when a contract officer leaves s/he goes away with the acquired knowledge and expertise that is not written in operational procedures and templates. In cases where the contract officers were working farming communities, when the experts leave with their knowledge, farming communities go back to their ways of doing things based on their own relationships and knowledge preservation culture.

The fact that developmental frameworks by international organizations lack continuity is exacerbated by limited investment in capacitating communities and local stakeholders like chiefs and government departments to run on their own when the project ends.  Ideally, the role of development should be to empower communities so that they can add value to existing resources. Most development projects start with consultants, then activities are handed over to project staffed and the project ends with another set of consultants doing an evaluation. There is no room for transitioning the knowledge to communities. The same happens in government where people go with their tacit knowledge which is different from institutionalized community knowledge.

Please allow me to make some additional comments on the effectiveness of large vs. small scale projects.

First regardless of the size, how much development projects are more top-down impositions rather than a bottom-up appraisal of what the beneficiary really needs, and how this results in some major oversights that need to be addressed and over reliance on solutions mostly rejected by the beneficiaries.

Project Development Process

Most projects start with the donor who, since they have the money and discretion on how it is to be spent, control the project development process. Donors are also removed from the beneficiaries by 4 administrative layers. That are: 

1. Donor
2. Host country ministry
3. Implementing contractor
4. Beneficiary 

Development projects are usually initiated by the donor, often based on ideas that are socially desirable in the donor country, even if not well received in the donor country. Thus, largely imposed. The project concept is agreed upon by the host government at the ministry level with no input from the intended beneficiaries who are yet to be identified, because the beneficiary communities are yet to be identified.

This starts the million plus dollars and two plus year project development process, with only brief, perhaps one- or two-day, site visit to meet with selected potential beneficiaries. During this process most basic decisions on what project are going to do are made, and expatriate advisory staff identified to comply with such design. With that much up-front investment no one wants to learn the project is off target. This is true for both large and small projects with similar costs being incurred. These similar up-front costs are the primary reason for my original comment on relative overhead costs being similar for both large and small projects.

 Finally, the implementation contract is signed and staff fielded, so detailed unbiased interaction with beneficiaries is possible. However, what is left to decide. Perhaps some fine tuning, but too late for major adjustments in project design that would require substantial staffing adjustments. Thus, the participatory interaction has little choice but to lever the results to what has already been planned and make the best of it, with any reporting adjusted to proclaim the success of the project. This appeasement reporting is essential to ensure project extensions and future projects. However, it might have little impact on the intended beneficiaries.

Please review the following webpages for more details on the above concepts: 

• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/project-development-process-who-represents-the-smallholders/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/development-hierarchy-four-layers-of-isolation/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/appeasement-reporting-in-development-projects-satisfying-donors-at-the-expense-of-beneficiaries/

What has been overlooked

As mentioned at the beginning, the current smallholder development efforts as some major oversights that hinder the large-scale acceptance of innovations across smallholder communities. 

The underlying problem is participatory activities either at the beginning of a project or during an evaluation of an ongoing or conclusion of a project are only as good as the questions or criteria included in interviews or simply observed in the field. 

My biggest concern is the “Operational Feasibility” of innovations designed and promoted for the benefit of smallholder producers either to enhance production or enhance environmental issues of sustainability or resilience. The issue is that agronomists and environmentalists with their replicated small plot research methodology do a great job of determining what is physically possible but say nothing about the operational resources need to extend the results across an entire community. Who within the development projects is responsible to determine the labor requirements or access to contract mechanism required for an innovation to be implemented across an entire smallholder community in the timely manner to take full advantage of the innovations; how available are the operational resources within the community; and what are the rational compromises smallholders should undertake to adjust the innovations to their limited operational capacity? I think this concern falls into an administrative void between the bio-scientists developing technologies and the social scientists assisting in the implementation. Can someone step in and fill this void?? What would it take to identify the issue? Perhaps a simple field observation of the up to 8-week delay in crop establishment, and a few questions on to determine if it is a limited operational capacity and not an educational problem emphasizing importance of early planting or a risk management effort.

A large component of this could be “Dietary Energy Balance” that is the caloric energy we are compelling smallholder farmers to exert in complying with our promoted innovations vs. the caloric energy they have access to. How many of you acknowledged that most smallholders are poor and hungry, but do not factored diet as a major hinderance to agronomic implementation? If you expect smallholders to undertake a full day of diligent agronomic field work, they need a diet of 4000+ kcal/day. However, they are lucky if they have access to 2500 kcal/day which when you subtract 2000 kcal for basic metabolism leaves only 500 kcal/day for physical exertion to undertake the heavy manual field work. The 500 kcals would be good for only a couple hours of diligent effort, perhaps paced over a couple additional hours with reduced diligence. Thus, how many days will be required to put in the estimated 300-person hours required to manually till a hectare of crop land?? What will the potential yield reduction be by the time you have completed the basic crop establishment for a hectare?? Thus, what is the probability your efforts are compelling smallholder farmers to exert more caloric energy than they have access to?? If you are compelling farmers to exert more energy than they have access and someone asked the International Criminal Court in The Hague to review your work, what could be the dire consequences of such an inquiry?? 

While we love to show pictures of people hoeing land as being more picturesque, is it really possible to hoe your way out of poverty?? Or do such pictures represent deeply entrenched poverty?? Please note the projects are designed around entire communities and not just individual producers. Thus, while it is possible, and it is often done for demonstration purposes, to hire laborers to expedite crop establishment for a small demonstration area; it must be recognized that often hired laborers are other smallholder farmers opting for a day of casual labor at the expense of their own field operations. Thus, while making for a great demonstration it is not extendable throughout the entire smallholder community. Labor is very finite!!

Why have the operational limits not been identified decades ago?? What would it have taken in an initial diagnostic survey or later evaluation process to identify this? How about a simple field observation of the spread in timing? Or perhaps ask how many hours a workday constitutes? In Kenya the casual laborer day is only 5 hours, with no double shifts. When working in Madibera, Tanzania I noted in the morning the fields were full a people, but very few in the afternoon, although there was plenty of need to do. This observation stimulated my interest in dietary energy balance. Also, how about an inquire into how much maize or rice people retain for family use (200 kg of maize per adult), convert that to dietary calories and estimate on number of hours a person could healthily undertake agronomic field work?? Not complicated inquiries!! Can you separate a person loafing around the village in the afternoon being lazy needing some motivation or hungry needing a hearty meal? Do our extension activities, now emphasizing Farmer Field Schools, address or ignore the issue of operational feasibility? How often do they assume it is not a problem and lack of acceptance related to the limited formal education of many smallholder producers and thus having difficulty in learning the technology? That is badgering smallholders with information they have a basic understanding of, but not the resources to take advantage of!!  

If the key to development is to enhance the operational capacity for smallholder producers and reduce the dietary energy deficit, how critical is it to enhance access to contract mechanization for smallholder communities?  Are there any other alternatives? I can’t think of any! What are the examples of how mechanization has impacted smallholder production and economic well-being of smallholder producers? The best example would be the shift from water buffalo to power tillers for paddy production throughout the rice producing areas of Asia now some 30 – 40 years ago. However, the impact is poorly documented because it was mostly done independently from the development effort. My best guess is it halved the paddy establishment time, expanded the land area individual farmers could manage, comfortable allowed for annual double cropping rice in irrigated areas, and when small combines were introduced allow for 5 crops every 2 years. All of which greatly enhanced the economic well-being of the smallholder rice producers and provide the rural labor surpluses that fueled the Asian Tiger Economies allowing them to become food security with ample export potential. Thailand being primary example and not the worlds leading exporter of rice. 

Didn’t this reduce the external assistance for agriculture development in rice producing countries over the past couple decades? 

The other example would be Egypt and much of the Middle East where most of the smallholder farmers have relied on privately owned and operated 65 hp tractors for over 40 years that I have observed starting in 1980, when on my initial assignment in Egypt. In the subtropical climate of Egypt these tractors operations had at least 220 annual workdays just tilling land and excluding extra hauling opportunities. That would be equivalent to the USA or EU work year when factoring in weekends, holidays and annual vacation days.

Given the above commentary I have a difficult time seeing any substantial reduction in poverty across smallholder communities without addressing facilitating access to appropriate mechanization. The real trick to how to do it, and how to develop the financial means for individuals to obtain and operate the equipment. Unfortunately, successful mechanization as discussed above can only be via private individual owner/operators. Any form of joint ownership via government mechanization units or cooperative results in the equipment being surveyed out of service with less than half the designed operating hours. Just look the line-up on out-of-service tractors in any ADP in Nigeria. Also, the owner/operator should be someone willing to drift out of direct farming to become a full-time mechanization service provider, as providing mechanization will be a conflict of interest with any continued farming activity. So how do we provide financing for both the original cost of the equipment and perhaps enough operating funds so the initial land preparation can be done on credit for an in-kind payment at harvest!!

Please review the following webpages for more details on the operational feasibility, dietary energy balance, and critical need for access to mechanization: 

• https://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/OperationalFeasibility.pdf
• https://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/BrinksDrudgery.pdf
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/calorie-energy-balance-risk-averse-or-hunger-exhasution/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/ethiopia-diet-analysis/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/affordability-of-improved-nutrition-while-optimizing-economic-opportunities/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/most-effective-project-enhancing-access-to-contract-mechanization-via-reconditioned-used-tractors/

What has been over relied upon

The development project imposition on smallholder communities that has been excessively relied upon by donors but rejected by farmers are farmers organizations such as the cooperative business model. These are the darling of development world heavily promoted by academia but having only limited acceptance in the USA and outright rejected in most smallholder communities, unless they are involved with some form of value added usually involving extensive mechanized processing such as milling of coffee beans to produce green coffee. 

While in the USA the cooperative movement had a major positive impact 100 years ago, its membership and market share have been trending down for decades so that the USDA, which promotes and monitors the USA cooperative movement, stopped monitoring and reporting membership and market share some 20+ years ago. When it stopped monitoring the market share was less than 20% and that included areas such as the cotton cooperatives in the Mississippi Valley having monopoly control over the marketing of cotton. When operating in a competitive environment with private dealers the market share was even less. Not really the best performance to compelling their use for developing countries.

However, despite the limited use in the USA, they have been mandated for use in development projects serving smallholder communities for nearly 40 years. This is based on the presumption that because they are farmer owned, they will have a competitive advantage providing the farmers with additional income, and the near vilification of private traders for trying to exploit the farmers, which could have some slander liabilities if pursued by the private traders. This is all done by edict without any documented analysis. Has anyone ever seen the cost of doing business comparison between a development project cooperative and competing private dealers? I have looked for this comparison for over 20 years and never seen any. But isn’t the first order of setting up a business analyzing the competition to make certain you have something beneficial to offer??

If someone took a close financial evaluation of the comparison between the development project cooperatives and private traders, it would be very difficult for them to develop a completive advantage simply because the sustainable overhead costs to operate a cooperative, even excluding the facilitating cost covering the donors’ inputs, are greater than the private traders profit margin. Part of this is because profit margins are held down by the limited buying power of the impoverished society they serve. This excludes the inconvenience of the consignment selling through the cooperative and delay between consigning goods to the cooperative and waiting for them to sell the goods before getting paid. This is in a society that prefers to hold their goods in their homes until it is necessary to sell them enroute to the market and need immediate cash to spend in the market for immediate needs before walking home. Sale volume being what the wife can carry on her head to market. I would venture that detailed analysis of  relying on cooperatives for marketing goods would force smallholder farmers deeper into poverty!!

The net result is, despite all the promotion, the smallholders wisely avoid the development compelled cooperatives like they have the plague!! Thus, such cooperatives are fortunate to attract 10% of the community members, and even those will side-sell the bulk of their production to the vilified private traders for cash. The cooperative market share in the community being served is a paltry 5% or less, for a net trivial impact on the community’s economy. Most of what is consigned to the cooperative is probably in-kind loan repayments. You would think the project would be embarrassed by this limited impact and do some massive overhaul of the approach, however the reporting claims them the salvation of the smallholders and for 40 years have continued to be the foundation of assistance. Such appeasement reporting will be high on annotations but low on basic business parameters that normally measure the success vs. failure of a business enterprise. This is necessary to encourage continued funding and additional projects, with no concern about enhancing the economic well-being of the smallholder producers. Such cooperatives collapse almost immediately once external support and facilitation ends. Probably before the last advisor clears the departure lounge for the flight home.

Again, please review the following webpages that go more in-depth on my reservation of development mandated cooperatives:

• https://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/USA-Cooperatives.pdf
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/farmers-organizations-and-cooperatives-is-there-a-competitive-adantage/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/loss-of-competitive-advantage-areas-of-concern/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/perpetuating-cooperatives-deceptivedishonest-spin-reporting/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/request-for-information-basic-business-parameters/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/vulnerability-for-class-action-litigation-a-whistleblowers-brief/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/financially-suppressed-economy-2/

Who is responsible for addressing and overcoming the limited effectiveness of development projects to assistance smallholder producers’ communities they are intended to serve?

From my perspective the failure of agriculture development programs to accurately identify the needs for smallholder communities and evolve programs to better serve their needs rest with the Monitoring & Evaluation effort. While M&E programs can do an excellent job documenting the activities of a project, the most important task is to guide future projects to better serve the intended beneficiaries. Given the degree to which, in both large and small projects, are by necessity more imposed on the communities than collaboratively developed with the community members, the M&E effort becomes the final voice for the beneficiaries and needs to accurately determine the degree the programs are appreciated and relied upon vs. mostly rejected. Unfortunately, too often the M&E effort become more a promotional effort to promote the projects regardless of true success or failure. The M&E analysis often concentrates on aggregate data that can provide some impressive numbers but are truly meaningless. Good for propaganda promotions but not guiding future projects. Instead, an aggregate analysis frequently entrenches projects that are failure and avoided by most intended beneficiaries. Often when the aggregate data converted into a percent of what could be possible the results are trivial as shone for the coffee cooperative in Ethiopia mentioned in one of the referenced articles. M&E is also the voice of the underwriting taxpayers to determine if their taxes are well spent or wasted. Thus, the M&E effort needs to be independent. 

Most of the issues mentioned above could have and should have been identified by a well-designed independent M&E program several decades ago and promoted some major adjustment in programs that would have resulted a much greater effective results leading smallholder communities to an enhance food security and lifestyle as enjoyed by their Asian paddy farming compatriots. A key to doing this could be establishing targets expressed as a percentage of potential for the various M&E criteria that would separate success from failure, and these targets might be close to what the interested underwriting taxpayers would find acceptable. This could be the percentage of farming families participating with an expectation of 60+% but a reality of only 10%, thus a total failure. Or percent market share in the community with an expectation again of 60+% but perhaps lucky to have 5% and thus a massive failure. Please note I have left the “L” out of the MEL as currently managed there is only limited learning other than how to deceive the beneficiaries and underwriting taxpayers.

A final couple of webpages for consideration:

• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/monitoring-evaluation-the-voice-of-the-beneficiaries/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/mel-impressive-numbers-but-of-what-purpose-deceiving-the-tax-paying-public/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/appeasement-reporting-in-development-projects-satisfying-donors-at-the-expense-of-beneficiaries/

With this I will close and thank those who took the time to sort all through my provocative commentary. I hope you appreciate it and provide thoughts for improving the design of future projects to better assist the poverty alleviation and environmental sustainability smallholder communities. I think the ideas in this analysis are more factual accurate than politically correct. I will end with a link to an article I wrote for a recent symposium here at Colorado State University reflecting on my 50+ years assisting smallholder communities. This will again be more factual accurate than politically correct as only an emeritus individual no longer beholden to the system can freely express.

• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/wp-content/uploads/sites/77/2023/03/Reflections.pdf 

Thank you,

Dick Tinsley

Dear Ram,

Thank you for initiating this insightful and important discussion.

Based on my experience, the answer to these questions is far from straightforward. As an evaluator, I have observed that the success of a project is heavily dependent on the context in which it is implemented. It is not uncommon for smaller projects to yield significant impact, while larger ones may fall short. Often, the determining factors are not merely the volume of funding but rather the skillset of the implementing teams and the enabling environment surrounding the project.

For example, I once analyzed a portfolio comprising both large-scale (multi-million euro) and small-scale (approximately 50,000 euro) projects. Interestingly, the smaller projects were typically focused on delivering market-scalable solutions and demonstrated a strong capacity to generate tangible results and compelling data, which in turn facilitated scaling. Conversely, the larger projects, often implemented through multi-stakeholder platforms, tended to prioritize coordination and harmonization efforts. These processes consumed substantial resources in decision-making and administrative overheads, and as a result, their actual outcomes were often diluted or obscured by multiple narratives and the diverse interests of various partners. In another case, I observed that relatively modest investments in infrastructure (around 20,000 euros) were sufficient to create tangible and visible benefits within local communities, gaining their strong applause. At the same time, larger projects leveraging extensive networks were able to amplify their impact by enhancing dissemination efforts across multiple channels. 

Regarding Monitoring and Evaluation (M&E) systems, I believe a key area for improvement lies in strengthening the self-evaluation capacities and fostering a data-informed culture within project implementation teams. While some have dedicated M&E personnel, others do not, and evaluators are often brought in only when required to produce progress assessment reports. Ideally, continuous support from a MEL officer or some form of coaching should be provided from the project inception phase. In-depth studies of local needs and challenges for the project legitimacy are also the key. Furthermore, there could be more space created for collaborative learning and knowledge exchange among projects funded under similar thematic areas or regions. 

Best wishes,

Anna Maria Augustyn
 

I worked as Senior Monitoring and Evaluation Specialist on USAID large scale project. The management style significantly influences the success of large projects. In the case of the FATA Livelihood Development Project, which had a budget of $750 million, the focus on micro-management led to overlooking the broader objectives. USAID's tolerance for this approach lasted two and a half years before they decided to terminate the project prematurely.

Key Factors Affecting Project Success:

Management Style: A top-down, micro-management approach can hinder innovation and responsiveness to local needs, ultimately affecting project outcomes.

Complexity of Large Projects: Large-scale initiatives often involve multiple stakeholders, making coordination and communication critical yet challenging.

Value for Money: Ensuring that funds are used effectively is a constant struggle, as the complexities of project execution can lead to inefficiencies and waste.

Sustainability: Projects must not only deliver immediate results but also create lasting benefits for the communities they serve, which requires careful planning and execution.

Stakeholder Engagement: Building strong relationships with local communities, government entities, and other partners is essential for achieving project goals and ensuring buy-in.