Les grands projets dans les domaines de la sécurité alimentaire, de l'agriculture et du développement durable apportent-ils des solutions efficaces dans un monde complexe? Partagez vos réflexions d'évaluation From Earth-eval Community

J’ai mis en œuvre et évalué de nombreux programmes visant à renforcer la résilience. Cependant, en évaluant l’impact de grands projets, je constate souvent que les résultats escomptés ne se concrétisent pas. L’un des problèmes récurrents réside dans la théorie du changement, trop souvent ambitieuse — on s’attend, par exemple, à ce qu’une seule journée de formation entraîne une amélioration des revenus ou résolve l’insécurité alimentaire. Cela met en évidence des failles plus profondes dans la conception, notamment le manque d’implication significative des communautés locales dans l’élaboration de ces programmes.

Après avoir réalisé plus de 20 études à travers le monde, je suis arrivé à la conclusion que le problème ne vient pas uniquement des bailleurs de fonds. Du côté des bénéficiaires, il arrive que les acteurs locaux perçoivent ces initiatives comme un simple « projet » plutôt que comme une véritable opportunité, et n’en tirent donc pas pleinement profit.

Les évaluateurs ont également un rôle à jouer : ils produisent souvent des rapports qui atténuent ou omettent des conclusions critiques, plutôt que de refléter fidèlement ce que révèlent les données. Cela me rappelle un ancien récit en sanskrit : « ओष्ट्रनामे विवाहे देशु गीतं गायति गर्दभः, परस्परं प्रशंसतः—अहो रूपं, अहो ध्वनि:। » — « Au mariage du chameau, on invite un âne à chanter. Ensuite, ils se félicitent mutuellement : “Quelle voix magnifique !” s’exclame le chameau ; “Comme tu es élégant !” répond l’âne. » Ce conte illustre la tendance qu’ont bailleurs de fonds et évaluateurs à se complimenter l’un l’autre, même lorsque leurs efforts ne parviennent pas à engendrer un changement réel et durable dans la vie des personnes.

Un commentaire rapide : le coût de supervision des projets par les bailleurs de fonds, en pourcentage de la valeur totale du projet, est généralement plus faible pour les projets de grande envergure que pour les projets de petite taille. Par conséquent, les bailleurs de fonds tendent à privilégier les projets plus importants afin de réduire leurs coûts, à condition que leur efficacité soit équivalente. Je suis néanmoins d'accord sur le fait que les projets de grande taille sont très probablement moins efficaces, pour les raisons évoquées.

D’après mon expérience, lorsque des projets financiers de grande envergure sont répartis sur de vastes zones géographiques et abordent de multiples thématiques, il devient difficile d’atteindre les résultats escomptés. En revanche, les grands projets intensivement conçus pour des zones géographiques compactes, avec une forte densité d’investissements, tendent à produire un impact plus significatif sur le terrain.

Par exemple, en Inde, les récents projets de transformation des paysages sont conçus pour interconnecter les dimensions sociales, environnementales et économiques au sein d’un territoire défini. Cette approche intégrée favorise la création d’écosystèmes écologiques inclusifs et génère de meilleurs résultats économiques. De tels modèles soulignent l’importance de la concentration, de la pertinence locale et de la conception adaptative pour atteindre les objectifs de développement durable.

L'efficacité des projets à grande échelle en termes de rentabilité, en particulier dans les domaines de la sécurité alimentaire, de l'agriculture et du développement rural, représente un défi aux multiples facettes. La définition de ce qu'est un «grand» projet peut varier considérablement selon le contexte et les circonstances. Par exemple, dans certaines régions, les projets d'un budget supérieur à 5 millions d'USD peuvent être considérés comme des «grands projets», alors que dans des environnements plus difficiles, des investissements inférieurs à 10 millions d'USD peuvent être considérés inadaptés pour générer un changement à fort impact. Dans le cadre de mon travail d'évaluation, j'ai été confronté à différentes réussites et difficultés qui peuvent être intéressantes pour cette discussion.

1. Opportunités en termes de portée

L'échelle d'un projet influence considérablement sa capacité à atteindre les bénéficiaires. Les grands projets mobilisent des ressources importantes, provenant de sources nationales et internationales, qui permettent des interventions complètes à grande échelle en mesure de générer des transformations significatives au sein des économies rurales et des systèmes alimentaires.

2. Capacité à réaliser des avantages multiples. 

Les projets à grande échelle peuvent produire de multiples avantages, dans la mesure où ces interventions visent souvent à relever simultanément différents défis de développement. Le Programme d'amélioration des systèmes d'irrigation en Afghanistan, mis en œuvre par la FAO, en est un bon exemple. Cette initiative visait à moderniser les infrastructures d'irrigation du pays, en mauvais état pour plus de 70% d'entre elles et nécessitant une remise en état importante. L'évaluation de ce programme a montré que cette intervention a non seulement amélioré la productivité agricole et renforcé la sécurité alimentaire mais a également encouragé le renforcement des capacités locales et promu la participation des communautés dans les pratiques de gestion durable de l'eau. Les différents avantages apportés par le programme comprenaient:

• l'augmentation de la production et de la productivité agricoles;
• les opportunités de diversification des moyens d'existence;
• l'amélioration de le sécurité alimentaire;
• la distribution plus équitable de l'eau;
• le renforcement des capacités des agriculteurs et des institutions locales;
• l'implication et l'appropriation communautaires;
• les avantages environnementaux.

3. Engagements de long terme

Les grands projets nécessitent généralement des engagements de plus long terme, tant en termes financiers que techniques. Des ressources adaptées et une aide technique soutenue sont essentielles pour convertir les investissements initiaux en effets de long terme. Un partenariat entre une organisation gouvernementale et une ONG internationale pour le développement d'une initiative agricole durable pourrait par exemple s'étaler sur plusieurs années, permettant aux parties prenantes d'instaurer un rapport de confiance et d'affiner les pratiques de manière collaborative. Cet investissement dans la durée est essentiel pour favoriser des collaborations plus profondes entre les acteurs de développement.

4. Transfert d'innovation et de technologie

Les initiatives à grande échelle peuvent faciliter l'introduction et la diffusion efficaces des pratiques et technologies agricoles innovantes, en prévoyant une durée et des ressources appropriés pour le pilotage et la mise à l'échelle. Un grand projet pourrait par exemple introduire des techniques agricoles de précision à travers des ateliers et des démonstrations, en offrant aux agriculteurs locaux de nouvelles méthodes et de nouveaux outils qui améliorent la productivité et réduisent l'impact environnemental. Cela est particulièrement crucial dans les régions aux ressources limitées, où l'aide technique spécialisée peut améliorer considérablement les pratiques agricoles.

5. Développement des infrastructures

De nombreux projets de développement agricole et rural réussis se sont concentrés sur la construction des infrastructures essentielles, telles que les routes, les systèmes d'irrigation, les équipements de stockage. Ces infrastructures servent d'éléments fondamentaux pour améliorer l'accès au marché et renforcer la sécurité alimentaire. Un projet qui construit de nouvelles routes en milieu rural peut par exemple considérablement améliorer l'accès des agriculteurs aux marchés, leur permettant ainsi de vendre leur production à de meilleurs prix et de réduire les pertes post-récolte.

6. Inefficacités et bureaucratie 

Toutefois, l'un des principaux défis auxquels sont confrontés les grands projets concerne les inefficacités dérivant des processus bureaucratiques. Des exigences préparatoires strictes et un contrôle accru pour les grands contrats d'approvisionnement peuvent entraîner des retards, des dépassements de coûts et un décalage entre les objectifs du projet et les besoins locaux. La bureaucratie excessive d'une initiative agricole à grande échelle peut par exemple entraver la fourniture des intrants nécessaires, provoquant des retards dans la mise en œuvre et une frustration accrue parmi les parties prenantes locales.

7. Alignement sur les besoins locaux et appropriation 

Un autre défi fréquent auquel se trouvent confrontés les grands projets tient à la difficulté d'encourager une appropriation locale authentique. Les décisions sont souvent prises à des niveaux institutionnels supérieurs, ce qui conduit à une implication inadaptée des parties prenantes locales dans les phases de programmation et d'exécution. Ce décalage peut conduire les projets à mettre en œuvre des solutions qui s'écartent des contextes ou des priorités des communautés. Un projet d'irrigation à grande échelle conçu sans consultation locale pourrait par exemple se concentrer sur les cultures commerciales qui ne correspondent pas aux besoins locaux de subsistance, compromettant la durabilité du projet quand le financement prend fin.

8. La mesure de l'impact

L'évaluation des impacts de long terme comporte ses propres défis. Les produits immédiats, tels que la distribution d'outils agricoles ou la construction de différentes infrastructures et installations sont relativement faciles à mesurer. Cependant, l'évaluation des changements durables en matière de sécurité alimentaire ou de moyens d'existence en milieu rural demande souvent des délais plus longs et un ensemble nuancé d'indicateurs. La mise en œuvre d'évaluations de l'impact solides comprenant des évaluations des données de référence et la mise en place de cadres de suivi peut améliorer l'évaluation de l'impact. Un projet visant à améliorer la sécurité alimentaire tirerait parti par exemple d'évaluations pluriannuelles mesurant les changements dans les pratiques alimentaires, la résilience agricole et la stabilité des revenus.

Bien que les projets à grande échelle soient en mesure de renforcer considérablement la sécurité alimentaire, l'agriculture et le développement durable, ils sont souvent confrontés à des défis majeurs. L'évaluation méticuleuse de leur conception, de leurs stratégies d'exécution et de l'implication des communautés est cruciale pour établir s'ils ont été rentables et s'ils génèrent des avantages durables. L'efficacité de ces initiatives repose en fin de compte sur leur engagement pour l'apprentissage, leur flexibilité et les partenariats réels avec les communautés locales. Un suivi continu et une gestion adaptative de projet, soutenus par un travail d'évaluation de qualité, peuvent contribuer à optimiser les effets positifs des projets à grande échelle et à s'assurer qu'ils répondent aux besoins des bénéficiaires visés.

Serdar Bayryyev

Fonctionnaire d'évaluation senior

FAO
 

Dans certains domaines thématiques, les grands projets sont effectivement efficaces pour fournir des solutions pertinentes, en particulier en matière de réponse aux situations d’urgence, d’aide humanitaire et de projets d’infrastructure à grande échelle tels que les routes, les chemins de fer et les grands chantiers de construction.

Cependant, dans la plupart des autres domaines, notamment ceux liés au développement social, les grands projets peinent souvent à atteindre une efficacité durable. Cela concerne par exemple les programmes de santé visant à lutter contre le paludisme, la tuberculose (TB) et à promouvoir la couverture sanitaire universelle (CSU), certains types d’interventions contre les violences basées sur le genre (VBG), ainsi que les initiatives dans les secteurs de l’agriculture et de la sécurité alimentaire. En dépit de ressources financières importantes, d’une expertise technique reconnue, de moyens humains conséquents et d’une capacité à intervenir à grande échelle, ces projets rencontrent fréquemment des défis tels qu’un manque de sensibilité au contexte local, une appropriation communautaire limitée, et des difficultés à assurer la durabilité à long terme.

À l’inverse, les projets de plus petite envergure mis en œuvre par des organisations locales, bien que disposant de ressources limitées et d’un champ d’action restreint, présentent un avantage notable. Ils se montrent très réactifs aux besoins immédiats des communautés, profondément ancrés dans les savoirs locaux et les pratiques culturelles, et favorisent une forte appropriation communautaire. Ces projets à petite échelle possèdent une flexibilité et une agilité intrinsèques qui leur permettent d’apporter rapidement des ajustements fondés sur les retours directs des membres de la communauté, ce qui améliore significativement leur durabilité et leur efficacité dans la réponse à des problématiques sociales complexes et évolutives.

Ainsi, bien que les grands projets jouent un rôle essentiel dans certains contextes, les initiatives de plus petite taille, portées localement, constituent un complément indispensable pour parvenir à des solutions durables dans les domaines sociaux complexes du développement.

Qu’est-ce qui rend la gestion des mégaprojets si complexe ? Les difficultés techniques, les modifications des spécifications opérationnelles et de conception, l’augmentation des coûts, les problèmes de responsabilité ainsi que les nouvelles législations en sont quelques-unes des causes. La complexité d’un projet tend à augmenter avec sa taille, ce qui engendre une incertitude accrue et une incapacité à anticiper les défis, l’évolution du contexte, et les opportunités inattendues susceptibles de surgir une fois le projet lancé.

Dans cet essai, nous soutenons que l’innovation en cours de projet constitue une stratégie pertinente pour gérer ces incertitudes. De plus, nous estimons que nos recommandations s’appliquent à toute initiative de grande envergure et à long terme, et pas uniquement à celles disposant de budgets considérables.

Réflexions sur les grands projets et les pratiques d'évaluation

Dans le cadre de mon travail sur plus d'une douzaine de projets à grande échelle, j'ai observé des faiblesses récurrentes dans leur conception et leur mise en œuvre entravant leur efficacité. Ces projets adoptent souvent des cadres globaux, avec une adaptation minimale au contexte local. Ainsi, ils peinent à apporter des solutions appropriées au contexte. Ils ont tendance à être rigides et manquent de flexibilité pour répondre aux changements dynamiques et imprévus qui surviennent lors de la mise en œuvre. En outre, ils déploient rarement des efforts permettant de cibler les besoins particuliers de groupes spécifiques, conduisant à l'exclusion et à l'inégalité.

De par leur nature même, de tels projets ne sont pas bien ancrés dans les réalités locales. Leurs structures internes montrent souvent un manque de cohésion et, lorsque la coordination interne est faible, la collaboration inter-agences s'en ressent également. Ils parviennent rarement à respecter les délais impartis et les prorogations gonflent les coûts des projets. Leur efficacité est souvent compromise et leur durabilité reste une problématique importante – les ressources et les capacités locales sont généralement insuffisantes pour maintenir les résultats une fois que le soutien externe prend fin.

En ce qui concerne les systèmes de suivi et évaluation, ils adoptent essentiellement une approche descendante rigide, s'appuyant majoritairement sur des méthodes quantitatives. Cette approche est rarement en mesure de révéler les causes profondes de réussite ou d'échec et passe à côté d'opportunités d'apprentissage fondamentales. Les indicateurs sont généralement standardisés et globaux, ce qui les rend difficiles à comprendre ou à appréhender pour les parties prenantes locales – et parfois inappropriés pour les contextes locaux. La participation des communautés au suivi et évaluation est souvent minimale et superficielle, et les grands projets ne parviennent pas à répondre aux différents besoins dans tous les domaines qu'ils affectent.

Pour améliorer l'efficacité de leur évaluation, je recommande:

• d'utiliser une approche basée sur des méthodes mixtes qui associe des données quantitatives et qualitatives;
• de co-créer des indicateurs avec les parties prenantes locales pour assurer leur pertinence et leur appropriation;  
• de mettre l'accent sur les liens micro-macro et sur les partenariats horizontaux et verticaux;
• d'adopter un processus d'apprentissage itératif qui permette de corriger la trajectoire;
• d'évaluer la conception du projet pour s'assurer que l'inclusion n'est pas seulement un principe mais qu'elle est mise en œuvre à travers des instruments et des mesures qui prennent en compte ceux qui sont laissés de côté;
• de regarder au-delà du cadre logique et d'examiner les changements réels sur le terrain en recourant à des instruments d'évaluation participatifs et approfondis. 

 Népal

Gana Pati Ojha

Communauté des évaluateurs

Intentionnalité vs. Investissements
(De grandes intentions, mais des investissements insuffisants)

Il est frappant de constater à quel point les intentions derrière les grands projets ne sont souvent pas alignées avec les investissements nécessaires pour les rendre efficaces. Ces projets, étant fortement consommateurs de ressources, attirent naturellement l’attention des décideurs, ce qui engendre des défis en matière de gouvernance — notamment un manque de transparence, une gouvernance exclusive, et une captation des ressources par les élites — qui entravent leur efficacité pour les populations les plus vulnérables. Le véritable défi réside dans la mise en œuvre d’une gouvernance inclusive par les détenteurs du pouvoir, ce qui a un impact direct sur la capacité de ces projets à atteindre les groupes vulnérables sur le terrain.

• Investissements limités dans les capacités institutionnelles, les mécanismes et le suivi pour une mise en œuvre efficace : Bien que ces projets soient souvent porteurs d’intentions claires — avec des énoncés de problèmes, des objectifs, des résultats et des indicateurs définis — ces bonnes intentions ne se traduisent pas toujours en actions appropriées. Il existe un écart au niveau de la capacité institutionnelle et de l’exécution des programmes. L’un des problèmes majeurs est le manque d’investissement dans le renforcement des institutions chargées de gérer, mettre en œuvre, suivre et évaluer ces projets. L’absence d’investissements dans les ressources humaines, l’expertise, ainsi que dans des mécanismes efficaces comme des systèmes de suivi et d’évaluation robustes, empêche souvent de capter les résultats profonds et significatifs, ne mesurant que des résultats superficiels.
• Qualité et quantité des investissements dans les programmes : De la même manière, les investissements destinés à atteindre les groupes marginalisés et vulnérables sont également insuffisants. Les ressources disponibles au niveau communautaire ne permettent souvent pas à ces groupes d’accéder pleinement aux projets, d’y participer activement ou de les diriger. De plus, la qualité des investissements qui atteignent le niveau local est souvent médiocre, avec des formations et un accompagnement limités, voire inefficaces, pour un changement durable. Ce décalage entre des intentions élevées et des investissements inadéquats rend difficile pour les grands projets de concrétiser leur plein potentiel.

Des contributions réfléchies et diversifiées jusqu’à présent. Merci à toutes et à tous.

Il est clair que la question — Les grands projets apportent-ils des solutions efficaces dans un monde complexe ? — a profondément résonné à travers divers contextes et disciplines.

Plusieurs thèmes clés émergent de la discussion. En voici quelques-uns que je souhaite souligner et commenter :

• Adaptabilité et flexibilité : Les grands projets fonctionnent souvent dans des cadres rigides qui limitent leur capacité à s’adapter aux contextes locaux en évolution et aux besoins spécifiques. Ce manque de flexibilité réduit leur efficacité et leur réactivité sur le terrain.
• Appropriation locale et participation : La durabilité et la réussite des interventions dépendent fortement de l’implication significative des communautés locales, tant dans la conception que dans la mise en œuvre. Sans participation authentique, les projets risquent de passer à côté des besoins réels.
• Pertinence contextuelle : Les projets conçus pour des zones géographiques spécifiques et limitées, avec une densité d’investissement suffisante, ont tendance à produire un impact plus grand et plus durable que ceux dispersés sur plusieurs régions ou thématiques.

Derrière plusieurs de ces enjeux se cache une préoccupation partagée, liée à des théories du changement excessivement ambitieuses, souvent dépourvues de théories de l’action claires et concrètes — un élément essentiel pour traduire l’intention en résultats mesurables et significatifs, comme l’a souligné Ram.

J’ai été particulièrement touché par la réflexion de Lila sur le fait que les communautés sont souvent traitées comme de simples bénéficiaires passifs. Cela fait écho à ma propre expérience, lorsque je coordonnais un projet dans un autre pays où des dynamiques similaires étaient à l’œuvre. L’exemple de Pramel, centré sur un travail à fort impact ancré localement, offre un contraste convaincant face aux difficultés souvent rencontrées dans les interventions de grande envergure.

Je me réjouis de lire d’autres contributions au fil de cette discussion. Vos réflexions contribuent à façonner une approche plus ancrée et plus réactive pour évaluer les défis complexes du développement.

Innocent Chamisa
Coordinateur, Communauté de Pratique EvalforEarth

Chers collègues,

De manière générale, les projets (ensembles d’activités planifiées sur une période donnée pour permettre des progrès vers des objectifs définis) produisent des objets matériels (résultats) et — ce qui est essentiel — permettent des interactions institutionnelles susceptibles de générer un changement dans la manière dont les choses, y compris le développement, sont réalisées.

La taille d’un projet est définie de manière variable. Souvent, on s’appuie sur la durée de mise en œuvre, le financement, ainsi que les objets matériels livrés (un grand barrage, une route principale, un pont, etc.) pour qualifier un projet de « grand ».

Bien que les petits projets (en durée, financement et résultats produits) puissent aussi générer du changement, il faut toujours évaluer l’impact en fonction de ce que le projet permet ou rend possible. En prenant l’exemple de la récente urbanisation sans emploi au Zimbabwe, qui a conduit à une insuffisance des services de base (eau, assainissement, voirie et transport, etc.), des grands projets sont nécessaires. Le terme « grand » ici s’applique aux trois dimensions mentionnées ci-dessus.

La complexité mondiale est souvent un argument avancé par les élites pour justifier les inégalités. Cela se manifeste notamment dans le refus des membres les plus riches (individus et États) de la société mondiale à financer l’atténuation, l’adaptation et la transformation face au changement climatique. C’est un exemple concret de situations où de grands projets sont indispensables — dans l’industrialisation propre, l’adaptation des moyens de subsistance, entre autres.

En résumé, l’échelle est importante, tant en ce qui concerne les livrables matériels que le pouvoir transformateur des projets — c’est à ce niveau qu’ils doivent être conçus et évalués.

Kudzai Chatiza (Mudombi), PhD
Chercheur senior en développement et consultant
Development Governance Institute
www.devgov.inst.org

Mon expérience avec les grands projets a été plus défavorable que favorable. Ils souffrent souvent de retards dus à des problèmes de personnel, une coordination insuffisante et une prise de décision lente. Cela entraîne une sous-utilisation des budgets, des résultats insuffisants et parfois des prolongations de durée (impliquant davantage de personnel et de frais de fonctionnement), ce qui affecte l'efficacité financière du projet.

Par ailleurs, j’observe souvent que les responsables de projets de grande envergure sont trop investis dans la communication sur ce qu’ils font (publicité des activités du projet — réseaux sociaux, ateliers, etc.) dans le but de satisfaire les bailleurs pour un financement futur, au détriment de la concentration sur les résultats finaux du projet. Bien que cela se produise dans de nombreux projets, les grands projets disposent de plus de ressources pour ce type de distractions.

Je rejoins d’autres contributions soulignant que les grands projets adoptent souvent une approche descendante, ce qui les rend moins réactifs aux besoins locaux. Bien que les projets de grande envergure attirent l’attention politique, j’ai aussi observé des cas où les intérêts politiques freinent l’approbation ou la mise en œuvre du projet.

Le terme « grand projet » est relatif, selon la durée, le budget ou la répartition des bénéficiaires. Pour ma part, je trouve qu’un projet devient problématique lorsqu’il comporte trop de composantes, entraînant un manque de concentration. À l’inverse, un projet modeste, avec un objectif clair et un ensemble limité d’interventions complémentaires, me semble souvent plus efficace.

Enfin, dans un contexte où le financement du développement devient de plus en plus limité, il est essentiel d'intégrer une analyse coût-efficacité dans les évaluations d’impact — un élément encore trop souvent négligé.

Cher Ram,

Je souscris pleinement à vos observations concernant le manque d’appropriation locale et de participation dans les projets de grande envergure adoptant une approche descendante. Selon moi, l’efficacité de telles initiatives dépend largement de leur nature. Lorsqu’un projet est axé sur l’aide d’urgence et vise des résultats à court terme, une approche centralisée peut s’avérer bénéfique en raison de son efficacité, de la mise en commun des ressources et de la coordination systématique qu’elle permet.

En revanche, pour des objectifs à visée développementale, les projets à grande échelle souffrent fréquemment d’un manque d’appropriation communautaire et de participation locale. Cela s’explique principalement par deux raisons : premièrement, la conception de ces projets ne tient souvent pas compte des besoins locaux spécifiques ni des particularités contextuelles ; deuxièmement, les bénéficiaires manquent souvent d’autonomie et de motivation intrinsèque pour s’engager de manière significative.

Prenons l’exemple des programmes de microfinance destinés aux petits exploitants agricoles. Bien que ces modèles aient connu un succès notable au Bangladesh, notamment à travers le Grameen Bank, leur mise en œuvre à grande échelle en Chine a entraîné l’effondrement de centaines d’institutions et une augmentation significative des créances douteuses. Une des principales raisons tient au fait que le concept de microcrédit n’était pas bien intégré dans la culture et la perception locale. De nombreux agriculteurs considéraient ces prêts comme une forme d’aide, ce qui a conduit à de faibles taux de remboursement.

En résumé, les interventions qui reposent fortement sur l’engagement humain doivent être informées par des considérations comportementales, être sensibles au contexte et idéalement co-construites avec les acteurs locaux. Une compréhension approfondie des besoins communautaires en amont est essentielle pour générer un impact significatif.

Concernant les systèmes de suivi et d’évaluation, je constate qu’ils peinent souvent à saisir les blocages ainsi que les transformations positives qui se produisent au niveau local, en particulier lorsqu’ils reposent exclusivement sur des indicateurs objectifs. Un travail de terrain approfondi — qualitatif ou combiné — est indispensable pour explorer les facteurs comportementaux et psychologiques qui favorisent ou freinent le changement.

Dans l’attente de vos réflexions à ce sujet.

Bien cordialement,
Zhiqi

From my experience working with big development organizations in East and Southern Africa, although most of their interventions are well-intentioned, big organizations often overlook the importance of developing pathways for retaining knowledge from their work and passing on that knowledge to local communities. The way human resources are engaged through contract employment is not designed to retain and maximize on knowledge generated. Due to the periodic contractual nature in which experts are hired, when a contract officer leaves s/he goes away with the acquired knowledge and expertise that is not written in operational procedures and templates. In cases where the contract officers were working farming communities, when the experts leave with their knowledge, farming communities go back to their ways of doing things based on their own relationships and knowledge preservation culture.

The fact that developmental frameworks by international organizations lack continuity is exacerbated by limited investment in capacitating communities and local stakeholders like chiefs and government departments to run on their own when the project ends.  Ideally, the role of development should be to empower communities so that they can add value to existing resources. Most development projects start with consultants, then activities are handed over to project staffed and the project ends with another set of consultants doing an evaluation. There is no room for transitioning the knowledge to communities. The same happens in government where people go with their tacit knowledge which is different from institutionalized community knowledge.

Please allow me to make some additional comments on the effectiveness of large vs. small scale projects.

First regardless of the size, how much development projects are more top-down impositions rather than a bottom-up appraisal of what the beneficiary really needs, and how this results in some major oversights that need to be addressed and over reliance on solutions mostly rejected by the beneficiaries.

Project Development Process

Most projects start with the donor who, since they have the money and discretion on how it is to be spent, control the project development process. Donors are also removed from the beneficiaries by 4 administrative layers. That are: 

1. Donor
2. Host country ministry
3. Implementing contractor
4. Beneficiary 

Development projects are usually initiated by the donor, often based on ideas that are socially desirable in the donor country, even if not well received in the donor country. Thus, largely imposed. The project concept is agreed upon by the host government at the ministry level with no input from the intended beneficiaries who are yet to be identified, because the beneficiary communities are yet to be identified.

This starts the million plus dollars and two plus year project development process, with only brief, perhaps one- or two-day, site visit to meet with selected potential beneficiaries. During this process most basic decisions on what project are going to do are made, and expatriate advisory staff identified to comply with such design. With that much up-front investment no one wants to learn the project is off target. This is true for both large and small projects with similar costs being incurred. These similar up-front costs are the primary reason for my original comment on relative overhead costs being similar for both large and small projects.

 Finally, the implementation contract is signed and staff fielded, so detailed unbiased interaction with beneficiaries is possible. However, what is left to decide. Perhaps some fine tuning, but too late for major adjustments in project design that would require substantial staffing adjustments. Thus, the participatory interaction has little choice but to lever the results to what has already been planned and make the best of it, with any reporting adjusted to proclaim the success of the project. This appeasement reporting is essential to ensure project extensions and future projects. However, it might have little impact on the intended beneficiaries.

Please review the following webpages for more details on the above concepts: 

• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/project-development-process-who-represents-the-smallholders/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/development-hierarchy-four-layers-of-isolation/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/appeasement-reporting-in-development-projects-satisfying-donors-at-the-expense-of-beneficiaries/

What has been overlooked

As mentioned at the beginning, the current smallholder development efforts as some major oversights that hinder the large-scale acceptance of innovations across smallholder communities. 

The underlying problem is participatory activities either at the beginning of a project or during an evaluation of an ongoing or conclusion of a project are only as good as the questions or criteria included in interviews or simply observed in the field. 

My biggest concern is the “Operational Feasibility” of innovations designed and promoted for the benefit of smallholder producers either to enhance production or enhance environmental issues of sustainability or resilience. The issue is that agronomists and environmentalists with their replicated small plot research methodology do a great job of determining what is physically possible but say nothing about the operational resources need to extend the results across an entire community. Who within the development projects is responsible to determine the labor requirements or access to contract mechanism required for an innovation to be implemented across an entire smallholder community in the timely manner to take full advantage of the innovations; how available are the operational resources within the community; and what are the rational compromises smallholders should undertake to adjust the innovations to their limited operational capacity? I think this concern falls into an administrative void between the bio-scientists developing technologies and the social scientists assisting in the implementation. Can someone step in and fill this void?? What would it take to identify the issue? Perhaps a simple field observation of the up to 8-week delay in crop establishment, and a few questions on to determine if it is a limited operational capacity and not an educational problem emphasizing importance of early planting or a risk management effort.

A large component of this could be “Dietary Energy Balance” that is the caloric energy we are compelling smallholder farmers to exert in complying with our promoted innovations vs. the caloric energy they have access to. How many of you acknowledged that most smallholders are poor and hungry, but do not factored diet as a major hinderance to agronomic implementation? If you expect smallholders to undertake a full day of diligent agronomic field work, they need a diet of 4000+ kcal/day. However, they are lucky if they have access to 2500 kcal/day which when you subtract 2000 kcal for basic metabolism leaves only 500 kcal/day for physical exertion to undertake the heavy manual field work. The 500 kcals would be good for only a couple hours of diligent effort, perhaps paced over a couple additional hours with reduced diligence. Thus, how many days will be required to put in the estimated 300-person hours required to manually till a hectare of crop land?? What will the potential yield reduction be by the time you have completed the basic crop establishment for a hectare?? Thus, what is the probability your efforts are compelling smallholder farmers to exert more caloric energy than they have access to?? If you are compelling farmers to exert more energy than they have access and someone asked the International Criminal Court in The Hague to review your work, what could be the dire consequences of such an inquiry?? 

While we love to show pictures of people hoeing land as being more picturesque, is it really possible to hoe your way out of poverty?? Or do such pictures represent deeply entrenched poverty?? Please note the projects are designed around entire communities and not just individual producers. Thus, while it is possible, and it is often done for demonstration purposes, to hire laborers to expedite crop establishment for a small demonstration area; it must be recognized that often hired laborers are other smallholder farmers opting for a day of casual labor at the expense of their own field operations. Thus, while making for a great demonstration it is not extendable throughout the entire smallholder community. Labor is very finite!!

Why have the operational limits not been identified decades ago?? What would it have taken in an initial diagnostic survey or later evaluation process to identify this? How about a simple field observation of the spread in timing? Or perhaps ask how many hours a workday constitutes? In Kenya the casual laborer day is only 5 hours, with no double shifts. When working in Madibera, Tanzania I noted in the morning the fields were full a people, but very few in the afternoon, although there was plenty of need to do. This observation stimulated my interest in dietary energy balance. Also, how about an inquire into how much maize or rice people retain for family use (200 kg of maize per adult), convert that to dietary calories and estimate on number of hours a person could healthily undertake agronomic field work?? Not complicated inquiries!! Can you separate a person loafing around the village in the afternoon being lazy needing some motivation or hungry needing a hearty meal? Do our extension activities, now emphasizing Farmer Field Schools, address or ignore the issue of operational feasibility? How often do they assume it is not a problem and lack of acceptance related to the limited formal education of many smallholder producers and thus having difficulty in learning the technology? That is badgering smallholders with information they have a basic understanding of, but not the resources to take advantage of!!  

If the key to development is to enhance the operational capacity for smallholder producers and reduce the dietary energy deficit, how critical is it to enhance access to contract mechanization for smallholder communities?  Are there any other alternatives? I can’t think of any! What are the examples of how mechanization has impacted smallholder production and economic well-being of smallholder producers? The best example would be the shift from water buffalo to power tillers for paddy production throughout the rice producing areas of Asia now some 30 – 40 years ago. However, the impact is poorly documented because it was mostly done independently from the development effort. My best guess is it halved the paddy establishment time, expanded the land area individual farmers could manage, comfortable allowed for annual double cropping rice in irrigated areas, and when small combines were introduced allow for 5 crops every 2 years. All of which greatly enhanced the economic well-being of the smallholder rice producers and provide the rural labor surpluses that fueled the Asian Tiger Economies allowing them to become food security with ample export potential. Thailand being primary example and not the worlds leading exporter of rice. 

Didn’t this reduce the external assistance for agriculture development in rice producing countries over the past couple decades? 

The other example would be Egypt and much of the Middle East where most of the smallholder farmers have relied on privately owned and operated 65 hp tractors for over 40 years that I have observed starting in 1980, when on my initial assignment in Egypt. In the subtropical climate of Egypt these tractors operations had at least 220 annual workdays just tilling land and excluding extra hauling opportunities. That would be equivalent to the USA or EU work year when factoring in weekends, holidays and annual vacation days.

Given the above commentary I have a difficult time seeing any substantial reduction in poverty across smallholder communities without addressing facilitating access to appropriate mechanization. The real trick to how to do it, and how to develop the financial means for individuals to obtain and operate the equipment. Unfortunately, successful mechanization as discussed above can only be via private individual owner/operators. Any form of joint ownership via government mechanization units or cooperative results in the equipment being surveyed out of service with less than half the designed operating hours. Just look the line-up on out-of-service tractors in any ADP in Nigeria. Also, the owner/operator should be someone willing to drift out of direct farming to become a full-time mechanization service provider, as providing mechanization will be a conflict of interest with any continued farming activity. So how do we provide financing for both the original cost of the equipment and perhaps enough operating funds so the initial land preparation can be done on credit for an in-kind payment at harvest!!

Please review the following webpages for more details on the operational feasibility, dietary energy balance, and critical need for access to mechanization: 

• https://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/OperationalFeasibility.pdf
• https://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/BrinksDrudgery.pdf
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/calorie-energy-balance-risk-averse-or-hunger-exhasution/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/ethiopia-diet-analysis/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/affordability-of-improved-nutrition-while-optimizing-economic-opportunities/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/most-effective-project-enhancing-access-to-contract-mechanization-via-reconditioned-used-tractors/

What has been over relied upon

The development project imposition on smallholder communities that has been excessively relied upon by donors but rejected by farmers are farmers organizations such as the cooperative business model. These are the darling of development world heavily promoted by academia but having only limited acceptance in the USA and outright rejected in most smallholder communities, unless they are involved with some form of value added usually involving extensive mechanized processing such as milling of coffee beans to produce green coffee. 

While in the USA the cooperative movement had a major positive impact 100 years ago, its membership and market share have been trending down for decades so that the USDA, which promotes and monitors the USA cooperative movement, stopped monitoring and reporting membership and market share some 20+ years ago. When it stopped monitoring the market share was less than 20% and that included areas such as the cotton cooperatives in the Mississippi Valley having monopoly control over the marketing of cotton. When operating in a competitive environment with private dealers the market share was even less. Not really the best performance to compelling their use for developing countries.

However, despite the limited use in the USA, they have been mandated for use in development projects serving smallholder communities for nearly 40 years. This is based on the presumption that because they are farmer owned, they will have a competitive advantage providing the farmers with additional income, and the near vilification of private traders for trying to exploit the farmers, which could have some slander liabilities if pursued by the private traders. This is all done by edict without any documented analysis. Has anyone ever seen the cost of doing business comparison between a development project cooperative and competing private dealers? I have looked for this comparison for over 20 years and never seen any. But isn’t the first order of setting up a business analyzing the competition to make certain you have something beneficial to offer??

If someone took a close financial evaluation of the comparison between the development project cooperatives and private traders, it would be very difficult for them to develop a completive advantage simply because the sustainable overhead costs to operate a cooperative, even excluding the facilitating cost covering the donors’ inputs, are greater than the private traders profit margin. Part of this is because profit margins are held down by the limited buying power of the impoverished society they serve. This excludes the inconvenience of the consignment selling through the cooperative and delay between consigning goods to the cooperative and waiting for them to sell the goods before getting paid. This is in a society that prefers to hold their goods in their homes until it is necessary to sell them enroute to the market and need immediate cash to spend in the market for immediate needs before walking home. Sale volume being what the wife can carry on her head to market. I would venture that detailed analysis of  relying on cooperatives for marketing goods would force smallholder farmers deeper into poverty!!

The net result is, despite all the promotion, the smallholders wisely avoid the development compelled cooperatives like they have the plague!! Thus, such cooperatives are fortunate to attract 10% of the community members, and even those will side-sell the bulk of their production to the vilified private traders for cash. The cooperative market share in the community being served is a paltry 5% or less, for a net trivial impact on the community’s economy. Most of what is consigned to the cooperative is probably in-kind loan repayments. You would think the project would be embarrassed by this limited impact and do some massive overhaul of the approach, however the reporting claims them the salvation of the smallholders and for 40 years have continued to be the foundation of assistance. Such appeasement reporting will be high on annotations but low on basic business parameters that normally measure the success vs. failure of a business enterprise. This is necessary to encourage continued funding and additional projects, with no concern about enhancing the economic well-being of the smallholder producers. Such cooperatives collapse almost immediately once external support and facilitation ends. Probably before the last advisor clears the departure lounge for the flight home.

Again, please review the following webpages that go more in-depth on my reservation of development mandated cooperatives:

• https://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/USA-Cooperatives.pdf
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/farmers-organizations-and-cooperatives-is-there-a-competitive-adantage/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/loss-of-competitive-advantage-areas-of-concern/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/perpetuating-cooperatives-deceptivedishonest-spin-reporting/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/request-for-information-basic-business-parameters/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/vulnerability-for-class-action-litigation-a-whistleblowers-brief/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/financially-suppressed-economy-2/

Who is responsible for addressing and overcoming the limited effectiveness of development projects to assistance smallholder producers’ communities they are intended to serve?

From my perspective the failure of agriculture development programs to accurately identify the needs for smallholder communities and evolve programs to better serve their needs rest with the Monitoring & Evaluation effort. While M&E programs can do an excellent job documenting the activities of a project, the most important task is to guide future projects to better serve the intended beneficiaries. Given the degree to which, in both large and small projects, are by necessity more imposed on the communities than collaboratively developed with the community members, the M&E effort becomes the final voice for the beneficiaries and needs to accurately determine the degree the programs are appreciated and relied upon vs. mostly rejected. Unfortunately, too often the M&E effort become more a promotional effort to promote the projects regardless of true success or failure. The M&E analysis often concentrates on aggregate data that can provide some impressive numbers but are truly meaningless. Good for propaganda promotions but not guiding future projects. Instead, an aggregate analysis frequently entrenches projects that are failure and avoided by most intended beneficiaries. Often when the aggregate data converted into a percent of what could be possible the results are trivial as shone for the coffee cooperative in Ethiopia mentioned in one of the referenced articles. M&E is also the voice of the underwriting taxpayers to determine if their taxes are well spent or wasted. Thus, the M&E effort needs to be independent. 

Most of the issues mentioned above could have and should have been identified by a well-designed independent M&E program several decades ago and promoted some major adjustment in programs that would have resulted a much greater effective results leading smallholder communities to an enhance food security and lifestyle as enjoyed by their Asian paddy farming compatriots. A key to doing this could be establishing targets expressed as a percentage of potential for the various M&E criteria that would separate success from failure, and these targets might be close to what the interested underwriting taxpayers would find acceptable. This could be the percentage of farming families participating with an expectation of 60+% but a reality of only 10%, thus a total failure. Or percent market share in the community with an expectation again of 60+% but perhaps lucky to have 5% and thus a massive failure. Please note I have left the “L” out of the MEL as currently managed there is only limited learning other than how to deceive the beneficiaries and underwriting taxpayers.

A final couple of webpages for consideration:

• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/monitoring-evaluation-the-voice-of-the-beneficiaries/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/mel-impressive-numbers-but-of-what-purpose-deceiving-the-tax-paying-public/
• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/appeasement-reporting-in-development-projects-satisfying-donors-at-the-expense-of-beneficiaries/

With this I will close and thank those who took the time to sort all through my provocative commentary. I hope you appreciate it and provide thoughts for improving the design of future projects to better assist the poverty alleviation and environmental sustainability smallholder communities. I think the ideas in this analysis are more factual accurate than politically correct. I will end with a link to an article I wrote for a recent symposium here at Colorado State University reflecting on my 50+ years assisting smallholder communities. This will again be more factual accurate than politically correct as only an emeritus individual no longer beholden to the system can freely express.

• https://agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/wp-content/uploads/sites/77/2023/03/Reflections.pdf 

Thank you,

Dick Tinsley

Dear Ram,

Thank you for initiating this insightful and important discussion.

Based on my experience, the answer to these questions is far from straightforward. As an evaluator, I have observed that the success of a project is heavily dependent on the context in which it is implemented. It is not uncommon for smaller projects to yield significant impact, while larger ones may fall short. Often, the determining factors are not merely the volume of funding but rather the skillset of the implementing teams and the enabling environment surrounding the project.

For example, I once analyzed a portfolio comprising both large-scale (multi-million euro) and small-scale (approximately 50,000 euro) projects. Interestingly, the smaller projects were typically focused on delivering market-scalable solutions and demonstrated a strong capacity to generate tangible results and compelling data, which in turn facilitated scaling. Conversely, the larger projects, often implemented through multi-stakeholder platforms, tended to prioritize coordination and harmonization efforts. These processes consumed substantial resources in decision-making and administrative overheads, and as a result, their actual outcomes were often diluted or obscured by multiple narratives and the diverse interests of various partners. In another case, I observed that relatively modest investments in infrastructure (around 20,000 euros) were sufficient to create tangible and visible benefits within local communities, gaining their strong applause. At the same time, larger projects leveraging extensive networks were able to amplify their impact by enhancing dissemination efforts across multiple channels. 

Regarding Monitoring and Evaluation (M&E) systems, I believe a key area for improvement lies in strengthening the self-evaluation capacities and fostering a data-informed culture within project implementation teams. While some have dedicated M&E personnel, others do not, and evaluators are often brought in only when required to produce progress assessment reports. Ideally, continuous support from a MEL officer or some form of coaching should be provided from the project inception phase. In-depth studies of local needs and challenges for the project legitimacy are also the key. Furthermore, there could be more space created for collaborative learning and knowledge exchange among projects funded under similar thematic areas or regions. 

Best wishes,

Anna Maria Augustyn
 

I worked as Senior Monitoring and Evaluation Specialist on USAID large scale project. The management style significantly influences the success of large projects. In the case of the FATA Livelihood Development Project, which had a budget of $750 million, the focus on micro-management led to overlooking the broader objectives. USAID's tolerance for this approach lasted two and a half years before they decided to terminate the project prematurely.

Key Factors Affecting Project Success:

Management Style: A top-down, micro-management approach can hinder innovation and responsiveness to local needs, ultimately affecting project outcomes.

Complexity of Large Projects: Large-scale initiatives often involve multiple stakeholders, making coordination and communication critical yet challenging.

Value for Money: Ensuring that funds are used effectively is a constant struggle, as the complexities of project execution can lead to inefficiencies and waste.

Sustainability: Projects must not only deliver immediate results but also create lasting benefits for the communities they serve, which requires careful planning and execution.

Stakeholder Engagement: Building strong relationships with local communities, government entities, and other partners is essential for achieving project goals and ensuring buy-in.