La evaluación bajo presión: reforzar el uso de datos, la rendición de cuentas y el aprendizaje en un contexto de restricciones presupuestarias

Me ha preocupado mucho que el trabajo de evaluación haya defraudado a las comunidades de pequeños agricultores y qué se puede hacer al respecto. También he revisado un extenso texto sobre evaluaciones y he aprovechado la oportunidad para responder al coordinador del texto. He pensado que quizá te interesara mi respuesta y las referencias de la página web sobre agricultura de pequeños agricultores que administro. A continuación te las envío.

Gracias

Dick Tinsley

A continuación, mi respuesta y las referencias:

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He estado revisando tu extenso texto sobre evaluaciones. Es una tarea considerable y lleva bastante tiempo revisarlo en su totalidad. Permíteme comentar algunas de mis preocupaciones sobre las evaluaciones en lo que respecta a las comunidades de pequeños agricultores. Creo que han fallado estrepitosamente a estas comunidades en dos aspectos. Siguen respaldando el uso de organizaciones de productores que los pequeños agricultores evitan en un 90 %, malgastando miles de millones de dólares al año en proyectos rechazados por los propios beneficiarios. Además, no han sabido identificar que las comunidades de pequeños agricultores disponen de mano de obra muy limitada y que dicha mano de obra está gravemente desnutrida para llevar a cabo el trabajo agronómico de campo que se espera de ellos, lo que limita la «viabilidad operativa» de las innovaciones desarrolladas y promovidas en su beneficio, lo que se traduce en una aceptación mínima de las recomendaciones. Esto se aprecia claramente con una simple observación del reparto de las actividades de gestión de cultivos a lo largo de ocho semanas. O de lo intensiva que es la actividad en el campo por la mañana, pero limitada por la tarde, incluso con una enorme necesidad de trabajo y la seguridad alimentaria familiar en riesgo. ¿Cómo puede la evaluación identificar esto y abordarlo para que el desarrollo de los pequeños agricultores pueda avanzar?

Mi opinión general es que las evaluaciones solo tienen valor en la medida en que orientan los proyectos futuros para atender mejor a los beneficiarios. Sí, pueden ser un requisito legal y documentar los logros supuestos, pero eso ya es historia; el valor último radica en cómo orientan los proyectos futuros. Además, si se analiza detenidamente el periodo de más de dos años —con más de un millón de dólares estadounidenses invertidos entre la concepción y la ejecución—, el papel limitado que tienen los beneficiarios en el proceso, la rigidez de los contratos finales y la dotación de personal comprometida, se observa que los proyectos se imponen en su mayor parte a las comunidades de pequeños agricultores. Esto obliga a que cualquier aportación participativa posterior a la ejecución se ajuste a lo ya acordado en el contrato y a la dotación de personal correspondiente. Además, son los ejecutores quienes elaboran los informes periódicos de progreso, con una participación limitada de los beneficiarios y el mandato pragmático de complacer a los donantes proclamando el éxito general del proyecto. Con estas restricciones en la participación inicial de los beneficiarios y en la presentación de informes periódicos, las evaluaciones se convierten en la «voz definitiva de los beneficiarios» y en una oportunidad para indicar su satisfacción o su rechazo respecto a la iniciativa.

Con estos breves comentarios, le ruego que eche un vistazo a las siguientes páginas web, que pueden contener enlaces a otras páginas, y me diga qué opina y cómo se pueden incluir estas preocupaciones en futuras evaluaciones de las comunidades de pequeños agricultores, de modo que podamos dejar atrás la dependencia de las organizaciones de productores y abordar la viabilidad operativa de la innovación, incluidas aquellas centradas en la sostenibilidad y la resiliencia.

Gracias por su atención,

Dick Tinsley, profesor emérito

Departamento de Ciencias del Suelo y de los Cultivos

Universidad Estatal de Colorado

Páginas web enlazadas:

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/development-process/#monitoring

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/supporting-value-chains/#taxpayers-expectations

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/development-process/#operational-feasibility

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/dietary-energy-deficit/#caloric-energy-balance

En mi opinión, las limitaciones de financiación y de recursos afectan a la evaluación, el aprendizaje y la rendición de cuentas, ya que estos procesos requieren recursos financieros adecuados, personal cualificado, tiempo y sistemas de datos fiables. Cuando los recursos son limitados, el seguimiento sobre el terreno puede verse reducido, las evaluaciones pueden retrasarse y el personal puede carecer de oportunidades para aprender de las experiencias de los proyectos. Además, la rendición de cuentas puede verse debilitada cuando las organizaciones no pueden verificar adecuadamente los resultados ni informar de sus actividades a las partes interesadas.
«No obstante, las organizaciones pueden hacer frente a estos retos dando prioridad a las actividades clave de evaluación, adoptando métodos de recopilación de datos rentables, reforzando la capacidad del personal e implicando a los beneficiarios en el seguimiento y la retroalimentación. Creo que la evaluación, el aprendizaje y la rendición de cuentas no deben considerarse actividades opcionales, sino inversiones esenciales que ayudan a las organizaciones a mejorar su rendimiento, demostrar resultados y utilizar los recursos limitados de forma más eficaz».
Mensaje clave: La financiación limitada puede restringir lo que una organización puede evaluar, pero una planificación eficaz, el aprendizaje, el establecimiento de prioridades y la transparencia pueden ayudar a garantizar que los recursos disponibles sigan produciendo resultados significativos.

Mi experiencia con organizaciones de desarrollo y humanitarias, y especialmente con organizaciones locales de la sociedad civil, sugiere que, a medida que disminuyen los recursos financieros, existe un riesgo cada vez mayor de que se reste prioridad al seguimiento y la evaluación, sobre todo cuando su valor para el aprendizaje organizativo y la toma de decisiones estratégicas no se ha institucionalizado lo suficiente. Varias evaluaciones son requisitos de los donantes, pero cuando no están impulsadas por estos, los esfuerzos para generar datos que sirvan de base para la toma de decisiones suelen centrarse en los logros de los proyectos y en los casos de éxito, en lugar de en datos generados de forma sistemática. Aunque esto no implica necesariamente que no se realicen evaluaciones, suscita inquietudes sobre cómo se documentan, conservan y utilizan dichos datos. En entornos con recursos limitados, excluir dichos datos conlleva el riesgo de repetir enfoques ineficaces, asignar de forma inadecuada los escasos recursos, debilitar la rendición de cuentas ante las comunidades y perder oportunidades para la adaptación y mejora de los programas.

Gracias a EvalforEarth y ALNAP. Se trata de un debate oportuno y muy relevante.

La reducción de los recursos financieros está afectando a las organizaciones, incluidas las humanitarias, las de desarrollo y las de la sociedad civil, lo que plantea cuestiones fundamentales sobre la sostenibilidad de los sistemas de evaluación, especialmente en los países de renta baja y media.

A partir de mi experiencia trabajando en sistemas sanitarios, cambio climático, igualdad de género, educación, programas humanitarios y fortalecimiento de la capacidad institucional en África, creo que el reto no es simplemente cómo llevar a cabo evaluaciones con menos recursos, sino cómo mantener el valor, la credibilidad y la utilidad de la evaluación cuando los recursos se reducen.

Se me ocurren algunos aspectos destacados.

Los aspectos relacionados con la evaluación no deberían ser siempre las primeras víctimas de los recortes presupuestarios.

Dependiendo del tipo de liderazgo, cuando se percibe que los recursos han disminuido, las actividades de evaluación y aprendizaje suelen ser las primeras en reducirse o eliminarse por completo. Sin embargo, estos son precisamente los momentos en los que las organizaciones necesitan pruebas fiables para determinar qué intervenciones podrían marcar la diferencia, cuáles producen resultados, en qué áreas se están desperdiciando recursos, en cuáles es necesario adaptar las intervenciones y en cuáles se puede esperar a que se complete una fase del proceso para que los programas se mantengan.

Las restricciones presupuestarias no deben comprometer la ética, la calidad y la independencia

En entornos con recursos limitados, puede existir presión para reducir el tamaño de las muestras, acortar los períodos de recogida de datos, recurrir a la recogida virtual de datos o limitar la participación y el consentimiento libre, previo e informado (CLPI) de las comunidades. Esto podría mejorar la eficiencia, pero debilitará la credibilidad y el carácter inclusivo de los resultados de la evaluación. Y especialmente en el caso de las poblaciones vulnerables, las comunidades marginadas y las zonas de difícil acceso, donde una participación significativa requiere tiempo y recursos adicionales.

No se debe pasar por alto a los evaluadores y las organizaciones locales

La reducción de los presupuestos de evaluación suele conllevar la transferencia de riesgos financieros y operativos a los evaluadores nacionales, las empresas de consultoría locales y las organizaciones comunitarias. Se puede esperar de ellos que realicen evaluaciones complejas en plazos ajustados y con presupuestos reducidos, sin dejar de cumplir las normas internacionales de calidad. Esto plantea cuestiones de justicia, alianzas equitativas y localización.

Demostrar que la evaluación es una inversión para tomar mejores decisiones, no solo un requisito de cumplimiento

Como decían nuestros antepasados, nunca se debe desperdiciar una crisis; hay que aprovecharla como una oportunidad. Las presiones presupuestarias podrían utilizarse para reforzar el vínculo entre los datos de la evaluación y la toma de decisiones estratégicas. Los evaluadores deben comunicar no solo lo que se ha logrado, sino también cómo los resultados influyen en la asignación de recursos, la adaptación, el aprendizaje institucional y la rendición de cuentas ante las poblaciones afectadas.

En entornos con recursos limitados, excluir la evidencia evaluativa de las decisiones estratégicas y operativas genera algo más que un vacío de información. Aumenta el riesgo de que los recursos, ya de por sí limitados, se destinen a intervenciones ineficaces, mal orientadas o que no respondan a las necesidades cambiantes.
Un riesgo importante es la continuación de actividades basadas en suposiciones en lugar de en resultados demostrados. Sin evidencia sobre los retos de implementación, los resultados no deseados y las experiencias de la comunidad, las organizaciones pueden seguir invirtiendo en enfoques que parecen exitosos en los informes de actividades, pero que producen un cambio significativo limitado.
Un segundo riesgo es que se pasen por alto las necesidades de los grupos menos visibles. Los datos administrativos rutinarios suelen reflejar lo que resulta más fácil de contabilizar, mientras que las evaluaciones pueden revelar diferencias en el acceso, la participación y los resultados entre distintos lugares y grupos de población. Cuando se excluyen los datos de evaluación, las decisiones pueden favorecer las necesidades bien documentadas, al tiempo que marginan a las comunidades cuyas experiencias están poco representadas en los sistemas de información existentes.
El uso limitado de la evidencia también debilita el aprendizaje organizativo. Los equipos pueden repetir los problemas de ejecución, perder valiosas lecciones cuando concluyen los programas y tener dificultades para explicar por qué se lograron determinados resultados. Bajo presión financiera, estos errores resultan más costosos, ya que las organizaciones tienen menos capacidad para absorber el gasto ineficaz.
Por último, excluir los resultados de las evaluaciones puede debilitar la rendición de cuentas. Las comunidades pueden aportar comentarios sin ver cómo sus contribuciones influyen en las decisiones del programa, mientras que las respuestas de la dirección y las acciones de seguimiento quedan sin documentar.
La solución no consiste necesariamente en realizar más evaluaciones, sino en garantizar el uso de los datos esenciales integrando los resultados de las evaluaciones en las reuniones de planificación, las decisiones de asignación de recursos, las revisiones de riesgos y los procesos de respuesta de la dirección. Cuando los recursos son escasos, los datos deberían tener más peso, no menos.

Resumen de la semana 2 e introducción a la semana 3: ¿Cuáles son los riesgos de excluir los datos de evaluación de la toma de decisiones estratégicas y operativas, especialmente en entornos con recursos limitados?

Muchas gracias a todos los que han contribuido en nuestra segunda semana de debate: Wilbert Marimira, MUKUNZI Olivier, Dr. Uzodinma Akujekwe Adirieje, Eriasafu Lubowa, Abdoul Aziz Bonkoungou, Ayuk James Ebot, Diene Ndiaye, Stephanie Jill Hodge, LEANDRE KOUOTOU NGOUCHEME, Rhode Early Charles y Atta B. Jacob KOBENAN (PhD).

En general, las aportaciones de la segunda semana muestran que las organizaciones están encontrando formas de adaptarse a las limitaciones de financiación: siendo más selectivas en lo que evalúan, planteando preguntas de evaluación más específicas, aprovechando mejor los datos existentes, utilizando herramientas digitales y la recopilación de datos a distancia, recurriendo a la experiencia y los conocimientos locales, integrando la evaluación en la gestión de los programas y encontrando formas prácticas de hacer que los resultados sean más accesibles y aplicables.

A continuación, destacamos tres mensajes clave:

1. No se trata de realizar menos evaluaciones, sino de ser más inteligentes y estratégicos a la hora de decidir qué evaluamos. Tal y como destacaron Diene Ndiaye, Stephanie Jill Hodge y Rhode Early Charles, los presupuestos limitados hacen que sea aún más importante centrarse en las cuestiones que realmente importan, aprovechar mejor los datos existentes y evitar la duplicación. El objetivo es hacer menos cuando sea necesario, sin perder la evidencia necesaria para tomar buenas decisiones.
2. El conocimiento local y la colaboración forman parte de la solución. Eriasafu Lubowa, Wilbert Marimira y Ayuk James Ebot explicaron cómo las revisiones por pares, la experiencia local y los enfoques liderados por la comunidad pueden hacer que la evaluación resulte más asequible, al tiempo que se mantiene arraigada en la realidad de las personas. Estos enfoques también pueden desarrollar la capacidad local y garantizar que las perspectivas de la comunidad no se pierdan cuando los recursos son escasos.
3. Los datos solo importan si realmente los utilizamos. Leandre Kouotou Ngoucheme, Eriasafu Lubowa y Diene Ndiaye destacaron el valor del seguimiento digital, las recomendaciones prácticas y la difusión específica de los resultados. Cuando los presupuestos son ajustados, la evaluación debe ir más allá de la elaboración de informes; debe ayudar a las organizaciones a adaptarse, a tomar mejores decisiones y a aprender tanto de los éxitos como de los fracasos.

Pero llevar a cabo la evaluación con menos recursos no debería significar perder de vista lo que la hace valiosa. Incluso con menos recursos, las organizaciones necesitan datos en los que puedan confiar, un aprendizaje que conduzca a la acción y enfoques que se tomen en serio los conocimientos y las experiencias de los actores locales y las comunidades afectadas.

Por lo tanto, el debate plantea una cuestión importante tanto para las organizaciones como para los donantes: cuando los presupuestos de evaluación se reducen, ¿cómo podemos proteger las funciones esenciales de la evaluación —datos fiables, rendición de cuentas ante las personas afectadas, escrutinio independiente y aprendizaje organizativo— al tiempo que cambiamos la forma en que las llevamos a cabo?

Por ello, para nuestro debate de la semana 3, centramos nuestra atención en los riesgos que conlleva un uso limitado de los datos.

Nuestra pregunta guía para esta semana es:

¿Cuáles son los riesgos de excluir los datos de evaluación de la toma de decisiones estratégicas y operativas, especialmente en entornos con recursos limitados?

Animo a todos a partir de las aportaciones de las semanas 1 y 2 y a seguir interactuando directamente entre vosotros. Esperamos con interés leer vuestras reflexiones y experiencias. El debate permanecerá abierto hasta el 10 de noviembre de 2026.

¿Cómo están adaptando las organizaciones sus prácticas de evaluación y aprendizaje ante las restricciones presupuestarias?
Reducir las visitas de campo de MEAL para ahorrar dinero fue el mayor error que cometimos.
Cuando la financiación se redujo en nuestros proyectos de resiliencia climática en Bikita, Chiredzi y Mutare, al principio intentamos sustituir las visitas sobre el terreno por encuestas telefónicas. Los datos obtenidos fueron escasos y las comunidades se sintieron abandonadas porque nadie se sentaba a hablar con ellas.
Nos dimos cuenta de que el verdadero reto no era simplemente reducir el coste de la evaluación, sino potenciar su valor para la toma de decisiones y el aprendizaje organizativo.
Para solucionarlo, pusimos el seguimiento directamente en manos de las mujeres y los jóvenes locales; les formamos en el uso de KoBoToolbox sin conexión, entre otras herramientas, y en las fichas de evaluación comunitarias participativas utilizando teléfonos Android básicos. Establecimos un sólido mecanismo de recogida de comentarios; nos dimos cuenta de que, en lugar de esperar a la evaluación final, los monitores comunitarios compartían los datos de las fichas de evaluación durante sesiones de reflexión trimestrales celebradas directamente en los distritos.
Esa única medida redujo los costes rutinarios de seguimiento y evaluación en casi un 30 %, al tiempo que transformó los datos en acción inmediata. En Chiredzi, por ejemplo, los informes en papel mostraban excelentes cifras de distribución de semillas, pero las fichas de evaluación comunitarias revelaron que los agricultores estaban perdiendo ganado debido a las sequías y carecían de conocimientos sobre la conservación del forraje. Dado que nuestro ciclo de retroalimentación obligaba a establecer un vínculo directo entre las pruebas sobre el terreno y los ajustes del proyecto, reorientamos inmediatamente las actividades hacia la multiplicación tradicional de cereales y la conservación del forraje.
Para mantener la objetividad de los datos, nuestro equipo de MEAL combinó controles aleatorios internos con revisiones de evaluación entre pares entre los equipos de los distritos, lo que permitió detectar errores de forma temprana al tiempo que se fomentaba la apropiación local.
Si tuviera que volver a hacerlo, incorporaría desde el primer día al diseño del proyecto un sistema de seguimiento dirigido por la comunidad y ciclos activos de incorporación de comentarios, en lugar de esperar a que una restricción presupuestaria obligara a dar ese giro.
Lección aprendida: los datos solo tienen el valor que les otorgan las decisiones que impulsan, y solo son tan fiables como las personas que los recopilan, analizan y comunican.

Desde una perspectiva económica y analítica, la convergencia entre la disminución de los recursos fiscales y el aumento de la demanda de rendición de cuentas crea una paradoja estructural que exige sustituir las evaluaciones sobre el terreno tradicionales, que requieren un gran volumen de capital, por flujos de datos digitales optimizados y modelos econométricos. Al pasar de un costoso seguimiento manual a modelos geoespaciales de código abierto para la acción climática, al seguimiento móvil en tiempo real de los precios para la seguridad alimentaria y a simulaciones econométricas para pruebas de resiliencia, las organizaciones pueden acortar los ciclos de recopilación de datos y reducir los costes marginales de seguimiento hasta casi cero. Del mismo modo, la implementación de auditorías de metadatos de transacciones en emergencias humanitarias y de mapas algorítmicos de opinión pública en zonas volátiles de consolidación de la paz elimina los elevados gastos generales de logística y seguridad. Esta integración estratégica de sistemas de datos automatizados optimiza la asignación de recursos, lo que mejora directamente la capacidad de atraer donantes y protege la independencia de la evaluación al convertir las métricas operativas brutas en pruebas transparentes, creíbles y altamente rigurosas del impacto social, dentro de estrictas restricciones financieras.

ADAPTACIÓN DE LA EVALUACIÓN BAJO LA PRESIÓN DE LA FINANCIACIÓN: «LA EXPERIENCIA Y LA PERSPECTIVA DE AHOA»
Ante la presión de la financiación, AHOA considera la evaluación como una función de gestión rutinaria, integrando la rendición de cuentas en la ejecución de los proyectos en lugar de añadirla a posteriori. Dos proyectos dirigidos por el Dr. Adirieje muestran cómo.
LO QUE HA FUNCIONADO
En el proyecto «Participación Ciudadana Sostenible» (SCP, por sus siglas en inglés), financiado por el Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDEF) (2017-2018), AHOA trabajó en nueve estados del delta del Níger y 81 áreas de gobierno local (LGA), ejecutando el proyecto a través de socios locales de subejecución, como ACERD en el estado del Delta. Se formó a ciudadanos y líderes de organizaciones de la sociedad civil para generar y utilizar datos locales, y se realizaron visitas de promoción que llegaron hasta los gobernadores estatales. La cobertura mediática reflejó el compromiso del Gobierno, incluida la colaboración del Estado del Delta con AHOA y el compromiso de apoyo del Estado de Abia a la formación. Esto generó un historial de rendición de cuentas pública prácticamente sin coste adicional.
En la evaluación «Malaria Matchbox» de Nigeria, apoyada por el Fondo Mundial (2020), el Dr. Adirieje actuó como consultor nacional, mientras que los miembros de la red AHOA prestaron apoyo al trabajo de campo en Adamawa, Gombe, Taraba y Yobe. Los entrevistadores contratados a nivel local, que trabajaban en las lenguas locales, llegaron a 809 encuestados —más del 60 % mujeres— en cuatro semanas. Los resultados se validaron en un taller con las partes interesadas antes de la planificación de las medidas.
LO QUE NO HA FUNCIONADO
La falta de tiempo y de recursos impidió transcribir todos los grupos focales, y KoboCollect gestionó mal los datos cualitativos extensos, por lo que los equipos volvieron a recurrir a las grabaciones y a las notas. La participación también se vio afectada en los casos en que los encuestados esperaban una compensación que no se proporcionó dentro de la estructura del proyecto
EQUILIBRAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Se contuvieron los costes gracias a la capacidad local, no a costa de reducir el rigor: se mantuvieron el consentimiento, la triangulación y la validación. Mi opinión, tras una reflexión detenida, es que el aprendizaje rutinario debe ser económico e interno, que la evaluación independiente debe reservarse para cuestiones de gran importancia y que las limitaciones deben comunicarse abiertamente.

Tengo dos opiniones que compartir sobre la adaptación de las prácticas de evaluación y aprendizaje a la luz de la actual incertidumbre financiera. Gracias a los miembros por sus opiniones sobre el tema de la semana 1.
En primer lugar, fomentar la evaluación entre pares dentro de la red de la organización. A lo largo de los años, he aprendido que las organizaciones humanitarias y de desarrollo suelen contratar a personal con experiencia a tiempo completo para el seguimiento y la evaluación (M&E). Sin embargo, gastan dinero adicional en evaluadores externos contratados a un alto coste. A veces se trata incluso de consultores internacionales, ya que la organización contratante busca una opinión independiente y fiable. Pero esto conlleva un coste elevado, que puede llegar incluso a los 100.000 dólares estadounidenses. Además, si el mecanismo y la cultura de incorporación de los resultados son débiles, las conclusiones, las lecciones aprendidas y las recomendaciones de la evaluación no se aprovecharán al máximo. Creo que la práctica de la evaluación, en su verdadero sentido, requiere algo más que invertir dinero en conocimientos especializados en evaluación. He abogado por que la organización desarrolle una red de evaluadores compuesta por personal clave interno de seguimiento y evaluación, investigadores y otro personal de seguimiento y evaluación, y he sugerido establecer un equipo de evaluación ad hoc y de reserva. Personas relevantes que puedan formar equipo siempre que sea necesario para llevar a cabo una evaluación. Para evitar posibles sesgos y conflictos de intereses, la organización que lleva a cabo la evaluación invertiría más en reforzar la gestión, la facilitación y el control de calidad de su proceso de evaluación. Aprovecharía su experiencia interna en seguimiento y evaluación en lugar de subcontratar evaluadores por completo. Aunque esta adaptación sigue siendo poco realista, en mi opinión, el enfoque entre pares en la evaluación no solo reducirá los costes sustanciales de las evaluaciones subcontratadas externamente, sino que también potenciará el aprendizaje entre pares dentro de la red, al tiempo que se mantiene la rendición de cuentas.
En segundo lugar, combinar recomendaciones de evaluación rentables a corto y largo plazo. Siempre me aseguro de que las evaluaciones que dirijo generen comentarios que se puedan poner en práctica, de modo que al menos más del 50 % de las recomendaciones de la evaluación sean viables para una respuesta de gestión inmediata y rentable. Esto difiere de cuando todas las recomendaciones (que suelen requerir más tiempo) exigen grandes cantidades de dinero para su cumplimiento. No es de extrañar: por experiencia personal, no son muchas las organizaciones que dedican tanto esfuerzo al Plan de Respuesta de la Dirección tras una evaluación como al propio proceso de evaluación. La integración de recomendaciones de evaluación rentables, tanto a corto como a largo plazo, dará a la organización margen para destinar cantidades más modestas, en primer lugar, a medidas rentables.

Doy las gracias a EvalforEarth y ALNAP por haber iniciado este debate, en el que quiero compartir tres lecciones extraídas de más de veinticinco años de experiencia. Este tema afecta directamente a las administraciones de los países socios, que encargan o reciben evaluaciones en un momento en que sus recursos se están reduciendo.

1. Evaluar menos, pero mejor. Las restricciones presupuestarias obligan a elegir. Una evaluación que responda a tres preguntas útiles para la toma de decisiones es mejor que una evaluación que cumpla todos los criterios del CAD sin contar con los recursos suficientes. Hay que elegir las preguntas junto con los responsables de la toma de decisiones, desde la fase de concepción, y no añadirlas al final del proyecto.

2. Aprovechar los datos que ya existen. Las administraciones generan muchos datos rutinarios, pero a menudo no se aprovechan lo suficiente. Una evaluación que se base en estos sistemas resulta más económica. Además, refuerza los sistemas existentes en lugar de crear recopilaciones paralelas que desaparecen con el proyecto.

3. Proteger la honestidad de la evaluación. Cuando la financiación escasea, existe la tentación de publicar solo los resultados positivos. Eso sería un grave error. Los fracasos documentados suelen ser lo más útil para los proyectos posteriores. Los donantes tienen un papel que desempeñar: deben demostrar que un diagnóstico de fracaso bien analizado no supondrá automáticamente la pérdida de la financiación.

Por último, el aprendizaje no debería limitarse al informe. Una presentación breve y específica, dirigida a los servicios técnicos y a las organizaciones profesionales, cuesta poco y resulta mucho más útil que los voluminosos informes que nadie lee.

Diène NDIAYE, ingeniero pesquero, Senegal

Este debate sobre «La evaluación bajo presión» plantea un reto fundamental: la necesidad de seguir generando datos pertinentes, útiles y oportunos a pesar de la disminución y la incertidumbre de los recursos. Para responder directamente a la pregunta sobre las «adaptaciones y soluciones prácticas» que permitan hacer frente a estas limitaciones de financiación, me gustaría destacar el papel estratégico de la digitalización de las prácticas de evaluación.

En un contexto de recortes presupuestarios, la transición a las evaluaciones digitales permite reducir drásticamente los costes logísticos (desplazamientos, encuestas en papel) al tiempo que amplía la cobertura geográfica de la recogida de datos.

Un ejemplo concreto e inspirador es el del Ministerio de Juventud y Educación Cívica de Camerún. Para superar los retos relacionados con los recursos limitados, hemos adoptado prácticas de seguimiento y evaluación en línea con el fin de recopilar en tiempo real los datos de nuestros servicios, que se extienden por los 360 distritos del país.

Este enfoque digitalizado ha tenido un doble impacto:

- la actualización continua de los indicadores: los datos recopilados en línea sirven para alimentar de forma fiable y rápida los indicadores de rendimiento de los distintos programas del ministerio;

- el ajuste operativo: los servicios operativos sobre el terreno se basan en esta información para ajustar sus acciones y actuar de forma concreta con vistas a la consecución de los objetivos relacionados con dichos programas.

Más allá de la mera eficiencia económica, esta transición digital transforma profundamente las dinámicas de aprendizaje y rendición de cuentas inherentes al seguimiento y la evaluación. Por un lado, la trazabilidad y la accesibilidad casi instantánea de los datos refuerzan la transparencia y la rendición de cuentas ante las partes interesadas, al permitir demostrar rápidamente cómo los recursos (aunque sean limitados) generan impacto. Por otro lado, cataliza el aprendizaje organizativo continuo: gracias a ciclos de retroalimentación mucho más cortos, los responsables de la toma de decisiones y los equipos sobre el terreno ya no tienen que esperar al final de un ciclo de proyecto para extraer lecciones. Pueden identificar los retos estructurales y reajustar sus estrategias de intervención en tiempo real.

En conclusión, la digitalización no sustituye al rigor metodológico, pero constituye una innovación concreta para mantener la utilidad de la evaluación y reforzar su integración en la toma de decisiones estratégicas, garantizando así que la evaluación siga siendo una herramienta de gestión dinámica en lugar de un mero ejercicio de cumplimiento a posteriori, incluso cuando los presupuestos se ven sometidos a una fuerte presión.

El seguimiento: la base que se suele pasar por alto en una evaluación rentable

Ya se han compartido muchas sugerencias útiles en EvalforEarth y otras plataformas sobre cómo adaptar la evaluación a las limitaciones de financiación. En mis contribuciones anteriores, he hecho hincapié en que los informes de evaluación sean útiles más allá de la rendición de cuentas ante los donantes, incluyendo el desarrollo empresarial, la planificación gubernamental y las necesidades nacionales de datos, al tiempo que se aplican los principios de datos «lean». A esto añadiría un aspecto que, en mi opinión, suele pasarse por alto: el seguimiento se trata con demasiada frecuencia como el pariente pobre del MEAL, minimizándose o separándose de la evaluación, cuando ambos deberían formar parte del mismo sistema de evidencia.

Un sistema de seguimiento bien diseñado combina indicadores cuantitativos con las perspectivas de los participantes. Las cifras nos ayudan a comprender si se está produciendo un progreso, mientras que las experiencias de las personas nos ayudan a interpretar qué significa ese progreso. ¿Por qué esperar a una evaluación intermedia o final para identificar problemas que podrían haberse abordado antes? La evaluación no debería ser la primera ocasión en la que una organización se entera de si su intervención está teniendo éxito. Debería basarse en las pruebas del seguimiento, contrastar de forma independiente los hallazgos emergentes e investigar las explicaciones subyacentes que el seguimiento rutinario no puede captar.

También existe un sólido argumento de rentabilidad. Los proyectos ya invierten mucho en desarrollar sistemas de seguimiento y en realizar evaluaciones de la calidad de los datos. Cuando los datos de seguimiento son fiables y adecuados para las preguntas de la evaluación, establecer sistemas paralelos de recopilación de datos supone una duplicación innecesaria de unos recursos escasos. En cambio, los registros de los participantes, fiables y actualizados periódicamente, pueden servir como marcos de muestreo. Las bases de datos existentes, las herramientas de recopilación de datos, los mecanismos de retroalimentación y los arreglos logísticos pueden servir de apoyo a las actividades de evaluación. Esto reduce la duplicación y permite destinar los recursos limitados a cuestiones que requieren una investigación más profunda.

Por supuesto, este enfoque no es adecuado para todas las evaluaciones. Algunas metodologías requieren una recogida de datos completamente independiente, un muestreo especializado o salvaguardias adicionales para proteger la independencia de la evaluación y minimizar el sesgo. Reutilizar la infraestructura de seguimiento no significa necesariamente recurrir al personal del programa para recoger datos de evaluación. Sin embargo, según mi experiencia, muchas evaluaciones de proyectos no implican diseños de encuesta especialmente complejos, y las oportunidades para aprovechar mejor los sistemas de seguimiento existentes siguen estando muy poco exploradas.

La desconexión persistente entre el seguimiento y la evaluación representa una oportunidad perdida y un uso innecesario de recursos escasos. Ante la presión financiera, la solución no consiste necesariamente en recopilar más datos o realizar menos evaluaciones. Consiste en diseñar los sistemas de seguimiento desde el principio para que respalden todo el ciclo de evaluación, ayudando a identificar cuestiones de evaluación emergentes, orientar la elección y el momento de las evaluaciones, reforzar la evaluabilidad y aprovechar mejor los datos empíricos ya disponibles. Quizás deberíamos dedicar menos tiempo a preguntarnos cómo abaratar las evaluaciones y más tiempo a preguntarnos si nuestros sistemas de seguimiento están diseñados para que las evaluaciones sean más eficientes, creíbles y útiles.

La evaluación bajo presión: preservar la calidad de los datos empíricos y potenciar su uso en la toma de decisiones

Según mi experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo, especialmente en la organización canadiense en la que trabajo actualmente, el seguimiento y la evaluación ocupan un lugar importante en la valoración de los resultados, la rendición de cuentas ante los socios y la orientación de las decisiones. El tratamiento de formularios de seguimiento, cuestionarios de recogida de datos y herramientas de medición de resultados me ha permitido constatar que la disponibilidad de los datos no garantiza necesariamente su uso efectivo.

Las restricciones presupuestarias pueden limitar las visitas sobre el terreno, las entrevistas con los beneficiarios y el seguimiento posterior a la intervención. A veces llevan a las organizaciones a dar prioridad a la elaboración de informes dentro de los plazos establecidos, en detrimento de un análisis en profundidad de los cambios observados.

Ante estas limitaciones, podemos adaptar nuestras prácticas simplificando las herramientas de recogida sin sacrificar los indicadores esenciales, armonizando los formularios y aprovechando los datos ya disponibles. El recurso a las entrevistas a distancia también constituye una opción cuando el contexto (buena conexión a Internet) lo permite. Sin embargo, mi experiencia en el tratamiento de datos me recuerda la importancia de verificar su coherencia y de tener en cuenta las limitaciones de los métodos utilizados. En las intervenciones de desarrollo de capacidades, por ejemplo, los resultados inmediatos de una formación no bastan para demostrar que las competencias adquiridas se aplican efectivamente. Un seguimiento diferido —en los próximos 6 a 9 meses— nos permite valorar mejor su asimilación y su contribución a los cambios esperados.

En mi opinión, las restricciones presupuestarias exigen, ante todo, una mejor jerarquización de las necesidades de información y la integración del aprendizaje en la gestión cotidiana de los proyectos. También debemos preservar la independencia de la evaluación y compartir las lecciones aprendidas con las partes interesadas. Incluso bajo presión presupuestaria, la evaluación debe considerarse una inversión estratégica que permite mejorar las intervenciones, más que un gasto secundario.

DE EL CUMPLIMIENTO A LA ADAPTACIÓN: Reequilibrar el aprendizaje y la rendición de cuentas bajo presión;

El actual clima de recortes presupuestarios supone una peligrosa doble carga:

Las organizaciones se enfrentan a mayores obstáculos operativos, al tiempo que reducen precisamente los sistemas de seguimiento, evaluación y aprendizaje (MEL) necesarios para superarlos. Cuando los recursos se reducen, la supervivencia institucional suele recaer por defecto en un cumplimiento rígido en lugar de en un aprendizaje reflexivo. Sin embargo, «hacer más con menos» debe significar hacer las cosas de forma diferente, no hacer lo mismo pero mal.

Esta crisis de financiación es un momento crítico para dar un giro hacia sistemas de evidencia adaptativos y orientados al aprendizaje

• Aprovechar el conocimiento existente: cuando se recortan los presupuestos para la recopilación de datos primarios, el valor de los datos existentes se dispara. Las organizaciones deberían dar prioridad a las metaevaluaciones transversales a toda la cartera y utilizar herramientas de IA guiadas por personas para sintetizar los datos históricos. Esto permite descubrir conocimientos profundos ya existentes en la comunidad sin el elevado coste que supone un nuevo y laborioso trabajo de campo. - Democratizar con métodos localizados y austeros: la rendición de cuentas no debe tratarse como un gasto general prescindible. Al diseñar evaluaciones altamente específicas —centrándonos estrictamente en la evidencia mínima absoluta que necesitan los responsables de la toma de decisiones— y sustituir los costosos talleres por diálogos organizados por la comunidad, preservamos la rendición de cuentas local con un presupuesto mínimo. - Demostrar el coste de la inacción: la evaluación es una inversión protectora, no un coste burocrático. Actuar a ciegas en sectores volátiles como la resiliencia climática o la seguridad alimentaria conlleva un riesgo inmenso. Eliminar por completo el ciclo de monitorización, evaluación y aprendizaje (MEL) supone desperdiciar años de desarrollo de capacidades sistémicas y condena a los ejecutores a repetir fallos programáticos ocultos. Debemos proteger los ciclos de evaluación para garantizar que la escasa financiación restante se destine exclusivamente a intervenciones probadas y adaptativas.

APORTACIÓN DE LA SEMANA 1: EL IMPACTO DE LAS LIMITACIONES DE FINANCIACIÓN EN LA EVALUACIÓN, EL APRENDIZAJE Y LA RENDICIÓN DE CUENTAS EN ÁFRICA OCCIDENTAL

Las limitaciones de financiación y de recursos han afectado significativamente al alcance, la frecuencia, la profundidad y el carácter inclusivo del seguimiento, la evaluación, la investigación y el aprendizaje (MERL) en toda África Occidental. En Nigeria, donde muchas organizaciones de la sociedad civil dependen de la financiación de donantes para proyectos concretos, la incertidumbre en la financiación suele traducirse en presupuestos de evaluación reducidos, menos visitas sobre el terreno, una dotación de personal limitada, una gestión de datos inadecuada y menores oportunidades para que las comunidades participen de forma significativa en la evaluación de las intervenciones destinadas a beneficiarlas.

Desde la perspectiva de la Asociación Afrihealth Optonet (AHOA), estos retos revisten especial importancia en el fortalecimiento de los sistemas de salud, la cobertura sanitaria universal (CSU), la acción climática, la respuesta humanitaria y el desarrollo impulsado por la comunidad. La evaluación se trata a veces como un coste secundario del proyecto, en lugar de como una función esencial de gestión y rendición de cuentas. En consecuencia, las organizaciones pueden dar prioridad a la prestación inmediata de servicios, al tiempo que reducen la inversión destinada a determinar si las intervenciones son eficaces, equitativas, sostenibles y respondan a las necesidades de los beneficiarios.

Un ejemplo práctico es la experiencia de la AHOA en el seguimiento ciudadano de proyectos de desarrollo en el marco de una iniciativa respaldada por el Fondo de las Naciones Unidas para la Democracia en el delta del Níger. El proyecto contó con la participación de más de 1.600 observadores en 81 áreas de gobierno local de nueve estados del delta del Níger. Esta amplia cobertura geográfica demuestra el valor de los datos basados en la comunidad a la hora de identificar deficiencias en la ejecución, reforzar la participación ciudadana y promover la rendición de cuentas pública. Sin embargo, mantener este enfoque requiere recursos para la formación, el transporte, la recopilación de datos, la verificación, la comunicación y la retroalimentación a las comunidades. Cuando los recursos son insuficientes, la cobertura del seguimiento, la calidad de la verificación y la puntualidad de los informes pueden verse afectadas.

Surgen retos similares en los programas contra la malaria y en las evaluaciones de vulnerabilidad que afectan a los desplazados internos y a los refugiados en el noreste de Nigeria. En entornos frágiles y humanitarios, la inseguridad, la dificultad del terreno, la movilidad de la población y la vulnerabilidad de las comunidades afectadas hacen que la obtención de datos fiables resulte especialmente costosa. La reducción de los recursos destinados al seguimiento en estos contextos conlleva el riesgo de excluir precisamente a aquellas poblaciones cuyas necesidades son menos visibles en los datos administrativos rutinarios.

Las limitaciones de financiación también afectan al aprendizaje. Las organizaciones pueden recopilar información para satisfacer los requisitos de información de los donantes sin disponer de recursos o tiempo suficientes para organizar sesiones de reflexión, documentar las lecciones aprendidas, compartir los resultados o traducir las recomendaciones en mejoras de los programas. En consecuencia, la rendición de cuentas puede volverse predominantemente ascendente, centrada en los financiadores en lugar de responder de manera equitativa a las comunidades y las instituciones locales.

Mi observación principal es que las limitaciones de recursos no se limitan a reducir la cantidad de evaluaciones; pueden cambiar de manera fundamental qué experiencias se tienen en cuenta, qué cuestiones se investigan y cómo los datos fundamentan las decisiones.

La experiencia de AHOA refuerza la necesidad de proteger las funciones esenciales de la evaluación, dar prioridad a las cuestiones de gran valor, reforzar las pruebas generadas por la comunidad e integrar el seguimiento y el aprendizaje en la ejecución de los programas. Incluso cuando las evaluaciones exhaustivas resulten inasequibles, las organizaciones deben preservar unos estándares mínimos de independencia, credibilidad metodológica, inclusión, transparencia y retroalimentación.

La prueba definitiva no es cuánto gasta una organización en evaluación, sino si las pruebas que genera ayudan a mejorar los resultados, a utilizar los recursos de forma responsable y a demostrar la rendición de cuentas ante las personas a las que atiende.

Adaptarse, orientarse y asumir la responsabilidad: cómo salvaguardar la integridad, la rendición de cuentas y el aprendizaje en la evaluación en tiempos de austeridad

«Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado». — Proverbio africano

En tiempos de crisis financiera, la reducción de los presupuestos de ayuda y los recortes repentinos de los donantes suelen llevar a las organizaciones a «ir rápido y solas», recurriendo a evaluaciones internas rápidas y de arriba abajo, y recortando la participación local para ahorrar tiempo y dinero. Sin embargo, para que la evaluación siga siendo relevante, ética y sostenible en medio de las crecientes restricciones de financiación, debemos optar por «llegar lejos juntos». La reducción de recursos no tiene por qué significar una calidad comprometida ni el silenciamiento de las voces locales; más bien, supone una oportunidad vital para deshacernos de las prácticas de evaluación infladas y extractivas y volver a lo que realmente importa: el aprendizaje aplicable, la integridad técnica y una rendición de cuentas genuina y liderada por la comunidad.

Partiendo directamente de este principio, la experiencia operativa en toda África Austral, concretamente en los sectores de la educación, la protección social, la resiliencia climática y los medios de vida, nos enseña una lección clara: las crisis de financiación no tienen por qué destruir la calidad de la evaluación, pero sí exigen que nos adaptemos. La gestión de sistemas MEAL de emergencia en distritos propensos a la sequía, como Gokwe Norte, Mutare Rural, Bikita y Chiredzi, puso de manifiesto cómo las realidades sobre el terreno, los errores prácticos y las adaptaciones localizadas son nuestros mejores maestros a la hora de proteger la integridad de la evaluación bajo presión.

También observé que, en entornos con recursos limitados, los modelos de evaluación tradicionales y costosos —como las encuestas cuantitativas exhaustivas e independientes que se realizan al final de cada ciclo de proyecto— son financieramente insostenibles. Para mantener la evidencia y utilizarla sin comprometer el rigor técnico, estas son algunas experiencias prácticas clave que empleamos: Además, demostrar una verdadera integridad profesional significa asumir los errores operativos, reflexionar sobre la fricción entre las metodologías ideales de los libros de texto y las realidades sobre el terreno, y adaptarse para servir mejor a las comunidades. A continuación, dos errores prácticos de mi trayectoria en Zimbabue y más allá, junto con las lecciones fundamentales que me enseñaron:

• Resiliencia climática y medios de vida: En lugar de depender exclusivamente de evaluaciones externas de alto coste, pasamos a utilizar ciclos de retroalimentación ágiles y continuos. La integración de la Planificación Participativa de Escenarios (PSP) junto con socios locales (como Agritex y el Departamento de Servicios Meteorológicos) y la implementación del Seguimiento Dirigido por la Comunidad (CLM) en los distritos rurales permitieron a los equipos agrícolas adaptar la distribución de semillas y los modelos de agricultura de conservación en tiempo real utilizando observaciones comunitarias rutinarias.
• Iniciativas de educación y protección social: Para los proyectos piloto de protección social dirigidos a poblaciones vulnerables y a las adolescentes en distritos como Mutare Rural y Buhera, utilizamos «tarjetas de puntuación comunitarias participativas». Poner las herramientas de evaluación directamente en manos de los comités de desarrollo escolar, los padres y los líderes locales nos proporcionó una valiosa información cualitativa sobre la transparencia de las transferencias de efectivo y los obstáculos a la asistencia escolar, a una fracción del coste de las encuestas tradicionales.

Error n.º 1: «Acumulación de datos» en los medios de subsistencia y la seguridad alimentaria en situaciones de emergencia

La experiencia: Durante un proyecto de respuesta a una emergencia en barrios afectados por la sequía, estaba decidido a recopilarlo todo. Diseñé un marco de muestreo estadísticamente exhaustivo con un cuestionario de 45 páginas que abarcaba datos demográficos detallados de los hogares, los activos de subsistencia y puntuaciones detalladas del consumo de alimentos en múltiples distritos. La recopilación de datos agotó en cierta medida nuestro presupuesto de transporte, agotó a nuestro pequeño equipo de campo y generó un enorme retraso en el procesamiento de los datos brutos. La lección: recopila solo lo que vayas a utilizar. La integridad no consiste en generar el mayor conjunto de datos posible, sino en proporcionar pruebas oportunas y útiles cuando los responsables de la toma de decisiones y las comunidades realmente las necesitan. Una evaluación bajo gran presión requiere una priorización radical en torno a las métricas «imprescindibles» frente a las «deseables». El uso de un muestreo por conglomerados específico, plataformas de encuestas digitales ligeras (como KoBoToolbox u ODK) e indicadores concisos protege tanto los recursos del proyecto como el tiempo de la comunidad.

La experiencia: Ante un recorte presupuestario repentino del 15 % a mitad de un proyecto longitudinal de educación y protección social, nuestro equipo se esforzó por absorber los costes recortando personal interno sin comprometer la calidad, las dietas de viaje ni los gastos generales administrativos. Sin embargo, en busca de más ahorros para mantener la encuesta cuantitativa principal destinada al donante, inicialmente cancelamos los talleres formales de validación que se iban a celebrar en hoteles.

Al darnos cuenta de que las comunidades destinatarias, los directores de colegio y los líderes locales corrían el riesgo de quedarse desinformados, cambiamos rápidamente de estrategia para garantizar que las partes interesadas locales siguieran siendo nuestra máxima prioridad.

La realidad humana: En fases anteriores del proyecto, el hecho de no comunicar los resultados con prontitud había llevado a los líderes comunitarios a expresar una profunda frustración por sentirse tratados como meras fuentes de datos en lugar de como socios en igualdad de condiciones. Aprendiendo de esa fricción inicial, nos dimos cuenta de que mantener la confianza y la rendición de cuentas requería dar prioridad a los líderes locales, los directores de colegio y los miembros de la comunidad, incluso cuando los presupuestos formales se habían agotado.

La lección: La rendición de cuentas no es un gasto general opcional que se pueda recortar; es el núcleo de la ética del proyecto. Cuando la financiación es escasa, dar prioridad a las comunidades, los directores de colegio y los líderes locales significa localizar la rendición de cuentas en lugar de abandonarla. En lugar de costosas sedes en hoteles, organizar diálogos de barrio de bajo coste bajo un árbol, utilizando resúmenes en la lengua indígena, garantizó que se diera prioridad a las partes interesadas locales como verdaderos copropietarios de los resultados de la evaluación sin que ello supusiera una carga financiera.

Preguntas prácticas y enfoques adaptativos para una evaluación austera

Para mantener la utilidad, el rigor y los estándares éticos de la evaluación cuando los presupuestos son ajustados, es esencial basar el diseño de la evaluación en preguntas estratégicas y métodos adaptativos:

Preguntas orientativas fundamentales que hay que plantearse desde el principio:A continuación se presentan algunos enfoques prácticos que nos han funcionado:Las limitaciones de financiación nos obligan a eliminar la complejidad innecesaria y a centrarnos en lo que realmente importa: el aprendizaje aplicable, la capacidad de acción de la comunidad y la rendición de cuentas genuina. Cuando basamos nuestros enfoques de evaluación en las realidades locales, ya sea en África Austral o en cualquier otra parte del mundo, nos aseguramos de que la evidencia siga siendo una herramienta vital para el cambio positivo, independientemente del tamaño del presupuesto.

1. «¿Cuál es la evidencia mínima absoluta que los responsables de la toma de decisiones (tanto los líderes comunitarios como los gestores de proyectos) necesitan en este momento para actuar?»
2. «¿Qué datos de seguimiento rutinarios existentes, registros de asistencia escolar o conjuntos de datos sobre tendencias climáticas podemos sintetizar antes de invertir en la recopilación de datos primarios?»
3. «¿Cómo pueden las estructuras comunitarias locales participar como coevaluadores en lugar de como sujetos pasivos de los datos, reduciendo así los costes de consultoría externa y fomentando al mismo tiempo una capacidad duradera?»

• Consorcio y evaluaciones conjuntas: En lugar de que cada organismo realice evaluaciones aisladas en zonas operativas que se solapan, la puesta en común de vehículos, equipos de encuestadores y recursos técnicos a través de visitas conjuntas de seguimiento interinstitucionales reduce los gastos administrativos y evita la fatiga de las encuestas entre las comunidades.
• Integración responsable de la IA: El uso de flujos de trabajo de IA con intervención humana (como los modelos de lenguaje grandes [LLM] localizados o las herramientas de análisis cualitativo) para la codificación temática inicial de los comentarios abiertos de la comunidad reduce drásticamente el tiempo de análisis y los costes de elaboración de informes, lo que permite a los pequeños equipos de MEAL procesar grandes volúmenes de datos cualitativos de manera eficiente.
• Métodos cualitativos de impacto «Lean»: Cuando el tamaño de la muestra para grandes encuestas cuantitativas resulta inviable desde el punto de vista financiero, metodologías como «Outcome Harvesting», «Análisis de contribución» y la técnica del «Cambio más significativo» (MSC) ofrecen formas rigurosas y rentables de establecer la plausibilidad y captar el impacto cualitativo en las intervenciones relacionadas con la educación y los medios de vida.

¡Estoy deseando saber cómo otros colegas de la comunidad Eval4Earth están adaptando sus sistemas para seguir siendo eficaces y resilientes!

https://www.linkedin.com/in/wilbert-marimira-b7321b80

Recortes en la ayuda y la pérdida de prioridad del seguimiento y la evaluación: pérdida de datos, pérdida de aprendizaje, capacidad desperdiciada y errores de ejecución inminentes

Se están recortando los fondos de ayuda. Al mismo tiempo, el seguimiento y la evaluación están pasando a un segundo plano en la lista de prioridades. El resultado es una carga múltiple: menos recursos para llevar a cabo las intervenciones, menor capacidad para saber qué se ha logrado con esos recursos, capacidad de seguimiento y evaluación desperdiciada y un ciclo inminente de errores costosos debido a que carecemos del conocimiento necesario para optimizar los proyectos futuros.

Parte del problema radica en que los donantes ya no exigen el seguimiento y la evaluación como parte de la rendición de cuentas sobre los limitados fondos que quedan. Cuando el seguimiento y la evaluación no son un requisito para la rendición de cuentas, es lo primero que los ejecutores dejan de lado para proteger la prestación de servicios. Sin esa exigencia, hay pocos incentivos para mantener los sistemas en funcionamiento o para mostrar resultados.

Nuestras pérdidas:

• Conocer el impacto: sin seguimiento y evaluación, no podemos demostrar si los programas mejoraron los resultados sanitarios, llegaron a las personas adecuadas o ofrecieron una buena relación calidad-precio.
• Aprender de los retos y los éxitos: las evaluaciones y los análisis de aprendizaje se posponen o se cancelan. Lo que funcionó no se amplía, y lo que falló se repite.
• Capacidades desarrolladas y luego desperdiciadas: se pierden años de inversión en personal cualificado en seguimiento y evaluación, sistemas de datos y conocimientos locales cuando los puestos se suprimen y las plataformas quedan sin apoyo.
• Menos datos no significa menos problemas. Significa problemas que no podemos ver y avances que no podemos demostrar.

Lo que podemos hacer:

• Donantes: mantener el seguimiento y la evaluación como parte obligatoria de la presentación de informes, incluso cuando los fondos sean limitados, y destinar una pequeña parte de los presupuestos a este fin
• Ejecutores: mantengan en funcionamiento un conjunto mínimo de indicadores básicos
• Gobiernos: integren el seguimiento y la evaluación en los sistemas de información habituales
• Todos nosotros: conservemos y desarrollemos la capacidad local para que los sistemas perduren más allá de los ciclos de los donantes, y documentemos las lecciones aprendidas antes de que concluyan los programas
• La escasez de fondos hace que las pruebas sean más importantes, no menos. Recortar la ayuda reduce lo que podemos ofrecer. Eliminar el seguimiento y la evaluación de los informes reduce lo que podemos aprender, demostrar y mantener. No podemos permitirnos perder ambas cosas.

La reducción de la financiación destinada a la ayuda humanitaria y al desarrollo está ejerciendo una presión cada vez mayor sobre las oficinas de evaluación, de las que se espera que obtengan mejores resultados con menos recursos. Pero también veo aquí una oportunidad: replantearnos cómo llevamos a cabo las evaluaciones y aprovechar mejor los datos de los que ya disponemos.

En nuestro blog conjunto, Hacer más con menos: la IA para la evaluación humanitaria, medioambiental y de desarrollo, analizamos cómo la IA podría ayudar a las oficinas de evaluación a hacer frente a estas presiones. Por ejemplo, la IA puede facilitar la síntesis de grandes volúmenes de documentos, ayudar a identificar lagunas en los datos, analizar carteras de evaluaciones y facilitar la traducción. Si se utiliza de forma responsable, podría reducir el tiempo dedicado a algunas tareas analíticas y permitir a los evaluadores centrarse más en interpretar los resultados, comprender el contexto y ejercer su criterio profesional.

También existe la oportunidad de ir más allá de la mejora de la eficiencia en las evaluaciones individuales. Un mejor uso de los datos existentes podría ayudar a las oficinas de evaluación a identificar dónde son más necesarias nuevas evaluaciones y evitar la duplicación de trabajo cuando ya existen datos suficientes.

Por supuesto, hacer más con menos no puede ir en detrimento de la calidad, la independencia o el carácter inclusivo de la evaluación. Los resultados generados por la IA deben validarse, y deben establecerse las salvaguardias adecuadas. En última instancia, la cuestión no es simplemente si podemos realizar evaluaciones más rápidamente o a un menor coste, sino si podemos utilizar nuestros recursos de forma más estratégica para generar pruebas fiables que sirvan de base para la toma de decisiones y refuercen la rendición de cuentas y el aprendizaje.

Las limitaciones de financiación suponen hoy en día un gran reto para las organizaciones humanitarias y de desarrollo, especialmente en contextos en los que las necesidades de la población no dejan de aumentar.

Sobre el terreno, la reducción de los recursos puede provocar una disminución de la frecuencia de las evaluaciones, una recopilación de datos menos exhaustiva y dificultades para garantizar un seguimiento regular de los beneficiarios y de los resultados de las intervenciones. Sin embargo, en los ámbitos de la seguridad alimentaria, la resiliencia climática, la agroecología y la gestión de catástrofes, es esencial disponer de datos fiables para orientar las decisiones y garantizar que los recursos disponibles respondan realmente a las necesidades de las comunidades.

En mi opinión, la solución no consiste en suprimir o debilitar las funciones de evaluación, sino en promover enfoques más estratégicos, participativos y adaptados a los recursos disponibles. Esto implica, en particular, reforzar las capacidades locales, utilizar herramientas digitales accesibles para la recogida y el análisis de datos, poner en común los recursos entre organizaciones e integrar el seguimiento, la evaluación y el aprendizaje desde la fase de concepción de los proyectos.

También es esencial dar prioridad a indicadores pertinentes, valorar los conocimientos de las comunidades y velar por que los resultados de las evaluaciones se utilicen efectivamente para mejorar las intervenciones.

En definitiva, la evaluación no debería considerarse un coste adicional, sino una inversión estratégica que permite mejorar la eficacia de los programas, la rendición de cuentas ante las poblaciones y el impacto sostenible de las acciones, incluso en épocas de restricciones financieras.

Según mi experiencia trabajando en el ámbito del seguimiento, la evaluación y el aprendizaje (MEL) en programas de salud y desarrollo, las limitaciones de financiación rara vez eliminan la necesidad de disponer de datos empíricos. Por el contrario, a menudo modifican la forma en que las organizaciones los generan y los utilizan.
Uno de los efectos más notables es el creciente énfasis en la rendición de cuentas frente al aprendizaje. Cuando los recursos son limitados, es comprensible que las organizaciones den prioridad a la presentación de informes a los donantes y al cumplimiento de los requisitos. Si bien estas funciones son importantes, las actividades de aprendizaje como las sesiones de reflexión, las valoraciones de resultados y las evaluaciones suelen posponerse o reducirse. Como resultado, las organizaciones pueden llegar a ser más eficaces a la hora de informar sobre los resultados que a la hora de comprender por qué se lograron esos resultados y cómo se puede mejorar el rendimiento.
Más allá del aprendizaje, las limitaciones de financiación también pueden afectar a la rendición de cuentas. Cuando se reducen los recursos destinados a la evaluación y la reflexión, las organizaciones pueden tener menos oportunidades de evaluar de forma sistemática si los programas están satisfaciendo las necesidades y prioridades de las comunidades a las que pretenden atender.
Las restricciones presupuestarias también pueden reducir el alcance de la evaluación. En muchos casos, las organizaciones recurren en mayor medida a los datos de seguimiento rutinarios y realizan menos estudios en profundidad. Aunque esto puede proporcionar información suficiente a efectos de presentación de informes, puede limitar la obtención de conocimientos más profundos sobre la eficacia, la sostenibilidad y los resultados no previstos.
Al mismo tiempo, la presión financiera puede suponer una oportunidad para replantearse las prácticas de evaluación. En lugar de recopilar más datos, las organizaciones se ven a menudo obligadas a hacer un mejor uso de la información existente. Esto puede fomentar evaluaciones más centradas, una mayor integración de los aprendizajes en los procesos de gestión rutinarios y una mayor atención a las pruebas que sirven de base directa para la toma de decisiones.
En mi opinión, el mayor riesgo no es realizar menos evaluaciones, sino perder el espacio para la reflexión y el aprendizaje que permite a las organizaciones adaptarse. En entornos con recursos limitados, las pruebas cobran más valor, y no menos, ya que las decisiones sobre prioridades, inversiones y diseño de programas acarrean consecuencias aún mayores.