L’évaluation sous pression: renforcer l’utilisation des données probantes, la redevabilité et l’apprentissage dans un contexte de contraintes budgétaires

Je suis très préoccupé par la manière dont les efforts d’évaluation ont failli aux communautés de petits exploitants agricoles et par les mesures qui pourraient être prises pour y remédier. J’ai également pris connaissance d’un texte très volumineux sur les évaluations et j’en ai profité pour répondre au coordinateur de ce texte. J’ai pensé que ma réponse et les références tirées du site web « Smallholder Agriculture » que je gère pourraient vous intéresser. Vous trouverez ci-dessous le contenu de ma réponse.

Merci

Dick Tinsley

Voici ma réponse et mes références :

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J’ai parcouru votre volumineux texte sur les évaluations. C’est un véritable travail de titan et il faut un certain temps pour l’étudier dans son intégralité. Permettez-moi de faire part de certaines préoccupations que j’ai concernant les évaluations telles qu’elles s’appliquent aux communautés de petits exploitants agricoles. Je pense qu’elles ont massivement failli à leur mission vis-à-vis de ces communautés à deux égards. Elles continuent de préconiser le recours à des organisations de producteurs que 90 % des petits exploitants évitent, gaspillant ainsi des milliards de dollars chaque année dans des projets rejetés par les bénéficiaires visés. De plus, elles n’ont pas pris en compte le fait que les communautés de petits exploitants disposent d’une main-d’œuvre très limitée, et que cette main-d’œuvre est gravement sous-alimentée pour entreprendre les travaux agronomiques sur le terrain qui leur sont demandés, ce qui limite la «faisabilité opérationnelle» des innovations développées et promues à leur profit, entraînant une acceptation minimale des recommandations. Cela apparaît clairement lorsqu’on observe de manière superficielle la répartition des activités de gestion des cultures sur huit semaines. Ou encore l’intensité des activités sur le terrain le matin, qui s’amenuisent l’après-midi, alors même que les besoins en main-d’œuvre sont énormes et que la sécurité alimentaire des familles est menacée. Comment l’évaluation peut-elle identifier ce problème et y remédier afin que le développement des petits exploitants puisse progresser ?

Mon opinion générale est que les évaluations n’ont de valeur que dans la mesure où elles orientent les futurs projets afin de mieux servir les bénéficiaires. Certes, elles peuvent constituer une obligation légale et attester d’une réalisation présumée, mais cela appartient au passé ; leur valeur ultime réside dans la manière dont elles orientent les projets futurs. De plus, si l’on examine de près les plus de deux ans écoulés entre la conception et la mise en œuvre, avec plus d’un million de dollars US investis, le rôle limité des bénéficiaires dans le processus, la rigidité des contrats finaux et les effectifs engagés, on constate que les projets sont pour l’essentiel imposés aux communautés de petits exploitants. Cela oblige toute contribution participative postérieure à la mise en œuvre à s’aligner sur ce qui a déjà été convenu dans le contrat et à s’adapter aux effectifs prévus. De plus, ce sont les responsables de la mise en œuvre qui préparent les rapports d’avancement périodiques, avec une contribution limitée des bénéficiaires et pour la mission pragmatique de satisfaire les bailleurs de fonds en proclamant la réussite globale du projet. Compte tenu de ces restrictions concernant la participation initiale des bénéficiaires et les rapports périodiques, les évaluations deviennent la «voix ultime des bénéficiaires» et l’occasion pour eux d’indiquer s’ils sont satisfaits de l’initiative ou s’ils la rejettent.

À la lumière de ces brèves remarques, je vous invite à parcourir les pages web suivantes, qui comportent éventuellement des liens vers d’autres pages, et à me faire part de votre avis ainsi que de la manière dont ces préoccupations pourraient être prises en compte dans les futures évaluations des communautés de petits exploitants, afin que nous puissions dépasser la dépendance vis-à-vis des organisations de producteurs et aborder la faisabilité opérationnelle des innovations, notamment celles axées sur la durabilité et la résilience.

Je vous remercie de votre attention,

Dick Tinsley, professeur émérite

Département des sciences des sols et des cultures

Université d’État du Colorado

Pages web liées :

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/development-process/#monitoring

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/supporting-value-chains/#taxpayers-expectations

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/development-process/#operational-feasibility

https://labs.agsci.colostate.edu/tinsley/research/dietary-energy-deficit/#caloric-energy-balance

À mon sens, les contraintes de financement et de ressources ont une incidence sur l’évaluation, l’apprentissage et la responsabilisation, car ces processus nécessitent des moyens financiers suffisants, du personnel qualifié, du temps et des systèmes de données fiables. Lorsque les ressources sont limitées, le suivi sur le terrain peut être réduit, les évaluations peuvent être retardées et le personnel peut ne pas avoir la possibilité de tirer les leçons des expériences acquises dans le cadre des projets. De plus, la responsabilisation peut être affaiblie lorsque les organisations ne sont pas en mesure de vérifier correctement les résultats ou de rendre compte de leurs activités aux parties prenantes.
« Cependant, les organisations peuvent relever ces défis en donnant la priorité aux activités d’évaluation clés, en adoptant des méthodes de collecte de données rentables, en renforçant les capacités du personnel et en impliquant les bénéficiaires dans le suivi et le retour d’information. Je pense que l’évaluation, l’apprentissage et la responsabilité ne doivent pas être considérés comme des activités facultatives, mais comme des investissements essentiels qui aident les organisations à améliorer leurs performances, à démontrer leurs résultats et à utiliser plus efficacement des ressources limitées. »
Message clé : Un financement limité peut restreindre ce qu’une organisation est en mesure d’évaluer, mais une planification, un apprentissage, une hiérarchisation des priorités et une transparence efficaces peuvent contribuer à garantir que les ressources disponibles produisent tout de même des résultats significatifs.

Mes interactions avec des organisations de développement et humanitaires, et en particulier avec des organisations locales de la société civile, montrent que, à mesure que les ressources financières diminuent, le risque grandit de voir le suivi et l’évaluation (S&E) relégué au second plan, notamment lorsque son utilité pour l’apprentissage organisationnel et la prise de décision stratégique n’a pas été suffisamment institutionnalisée. Plusieurs évaluations répondent à des exigences des bailleurs de fonds, mais lorsqu’elles ne sont pas dictées par ces derniers, les efforts visant à générer des données probantes pour la prise de décision se concentrent souvent sur les réalisations des projets et les exemples de réussite plutôt que sur des données probantes générées de manière systématique. Bien que cela ne signifie pas nécessairement que des évaluations ne sont pas menées, cela soulève des inquiétudes quant à la manière dont ces données sont documentées, conservées et utilisées. Dans des contextes où les ressources sont limitées, le fait d’exclure ces données probantes risque d’entraîner la répétition d’approches inefficaces, une mauvaise allocation de ressources déjà rares, un affaiblissement de la responsabilité vis-à-vis des communautés, ainsi que la perte d’opportunités d’adaptation et d’amélioration des programmes.

Merci à EvalforEarth et à ALNAP. Ce débat arrive à point nommé et est tout à fait pertinent.

La réduction des ressources financières touche les organisations, notamment celles du secteur humanitaire, du développement et de la société civile, d’où les questions fondamentales qui se posent quant à la pérennité des systèmes d’évaluation, en particulier dans les pays à faibles et moyens revenus.

Fort de mon expérience dans les domaines des systèmes de santé, du changement climatique, de l’égalité des sexes, de l’éducation, des programmes humanitaires et du renforcement des capacités institutionnelles en Afrique, je pense que le défi ne réside pas simplement dans la manière de mener des évaluations avec moins de ressources, mais dans la manière de préserver la valeur, la crédibilité et l’utilité de l’évaluation lorsque les ressources se raréfient.

Quelques points clés me viennent à l’esprit.

Les aspects liés à l’évaluation ne devraient pas toujours être les premières victimes des coupes budgétaires.

Selon les différents types de direction, lorsque les ressources sont perçues comme en baisse, les activités d’évaluation et d’apprentissage sont souvent les premières à être réduites, voire complètement supprimées. Or, c’est précisément dans ces moments-là que les organisations ont besoin de données fiables pour identifier les interventions susceptibles d’avoir un impact sur la vie des personnes, celles qui produisent des résultats, les domaines où les ressources sont gaspillées, ceux où les interventions doivent être adaptées et ceux qui peuvent attendre une phase de transition pour que les processus et les programmes soient pérennisés.

Les contraintes budgétaires ne doivent pas compromettre l’éthique, la qualité et l’indépendance

Dans les contextes où les ressources sont limitées, des pressions peuvent s’exercer pour réduire la taille des échantillons, raccourcir les périodes de collecte de données, recourir à la collecte virtuelle de données ou limiter l’engagement et le consentement libre, préalable et éclairé (FPIC) des communautés. Cela pourrait améliorer l’efficacité, mais affaiblira la crédibilité et le caractère inclusif des conclusions de l’évaluation. Et ce, en particulier pour les populations vulnérables, les communautés marginalisées et les zones difficiles d’accès, où une participation significative nécessite du temps et des ressources supplémentaires.

Les évaluateurs et les organisations locales ne doivent pas être négligés

La réduction des budgets d’évaluation entraîne généralement le transfert des risques financiers et opérationnels vers les évaluateurs nationaux, les cabinets de conseil locaux et les organisations communautaires. On peut attendre d’eux qu’ils réalisent des évaluations complexes dans des délais serrés et avec des budgets réduits, tout en respectant les normes de qualité internationales. Cela soulève des questions d’équité, de partenariats équitables et de localisation.

Montrer que l’évaluation est un investissement pour de meilleures décisions, et non une simple exigence de conformité

Comme le disaient nos aînés, il ne faut jamais gaspiller une crise ; il faut la saisir comme une opportunité. Les contraintes budgétaires pourraient être mises à profit pour renforcer le lien entre les données issues de l’évaluation et la prise de décision stratégique. Les évaluateurs doivent communiquer non seulement sur ce qui a été réalisé, mais aussi sur la manière dont les résultats influencent l’allocation des ressources, l’adaptation, l’apprentissage institutionnel et la responsabilité envers les populations concernées.

Dans les contextes où les ressources sont limitées, le fait d’exclure les données d’évaluation des décisions stratégiques et opérationnelles ne se traduit pas seulement par un manque d’informations. Cela augmente le risque que des ressources déjà limitées soient affectées à des interventions inefficaces, mal ciblées ou inadaptées à l’évolution des besoins.
L’un des principaux risques réside dans la poursuite d’activités fondées sur des hypothèses plutôt que sur des résultats avérés. En l’absence de données sur les difficultés de mise en œuvre, les conséquences imprévues et les expériences des communautés, les organisations peuvent continuer à investir dans des approches qui semblent fructueuses dans les rapports d’activité, mais qui n’entraînent que des changements significatifs limités.
Un deuxième risque réside dans le fait que les besoins des groupes les moins visibles puissent être négligés. Les données administratives courantes rendent souvent compte de ce qui est le plus facile à quantifier, tandis que les évaluations peuvent révéler des différences en matière d’accès, de participation et de résultats selon les lieux et les groupes de population. Lorsque les données d’évaluation sont exclues, les décisions peuvent privilégier des besoins bien documentés tout en marginalisant les communautés dont les expériences sont sous-représentées dans les systèmes d’information existants.
Une utilisation limitée des données d’évaluation affaiblit également l’apprentissage organisationnel. Les équipes risquent de reproduire les mêmes problèmes de mise en œuvre, de perdre des enseignements précieux à la clôture des programmes et d’avoir du mal à expliquer pourquoi certains résultats ont été obtenus. Sous la pression financière, ces erreurs deviennent plus coûteuses, car les organisations ont moins de capacité à absorber les dépenses inefficaces.
Enfin, l’exclusion des conclusions d’évaluation peut affaiblir la responsabilité. Les communautés peuvent fournir des retours d’expérience sans voir en quoi leurs contributions influencent les décisions relatives aux programmes, tandis que les réponses de la direction et les actions de suivi restent non documentées.
La solution ne consiste pas nécessairement à mener davantage d’évaluations. Elle consiste à garantir l’utilisation des données probantes essentielles en intégrant les conclusions des évaluations dans les réunions de planification, les décisions d’allocation des ressources, les analyses des risques et les processus de réponse de la direction. Lorsque les ressources sont limitées, les données probantes devraient avoir davantage d’influence, et non l’inverse.

Résumé de la semaine 2 et introduction à la semaine 3 : Quels sont les risques liés à l'exclusion des données d'évaluation du processus de prise de décision stratégique et opérationnelle, en particulier dans des contextes où les ressources sont limitées ?

Un grand merci à tous ceux qui ont contribué à notre deuxième semaine de discussion : Wilbert Marimira, MUKUNZI Olivier, Dr Uzodinma Akujekwe Adirieje, Eriasafu Lubowa, Abdoul Aziz Bonkoungou, Ayuk James Ebot, Diene Ndiaye, Stephanie Jill Hodge, LEANDRE KOUOTOU NGOUCHEME, Rhode Early Charles et Atta B. Jacob KOBENAN (PhD).

Dans l’ensemble, les contributions de la deuxième semaine montrent que les organisations trouvent des moyens de s’adapter aux contraintes de financement : en se montrant plus sélectives quant aux objets d’évaluation, en posant des questions d’évaluation plus ciblées, en exploitant mieux les données existantes, en recourant aux outils numériques et à la collecte de données à distance, en s’appuyant sur l’expertise et les connaissances locales, en intégrant l’évaluation dans la gestion des programmes, et en trouvant des moyens concrets de rendre les résultats plus accessibles et exploitables.

Nous mettons ici en avant trois messages clés :

1. Il ne s’agit pas de réduire le nombre d’évaluations, mais d’adopter une approche plus intelligente et stratégique quant à ce que nous évaluons. Comme l’ont souligné Diene Ndiaye, Stephanie Jill Hodge et Rhode Early Charles, les budgets limités rendent d’autant plus important de se concentrer sur les questions essentielles, de mieux exploiter les données existantes et d’éviter les doublons. L’objectif est d’en faire moins lorsque cela est nécessaire, sans pour autant perdre les données probantes indispensables à la prise de bonnes décisions.
2. Les connaissances locales et la collaboration font partie de la solution. Eriasafu Lubowa, Wilbert Marimira et Ayuk James Ebot ont expliqué comment les évaluations par les pairs, l’expertise locale et les approches menées par les communautés peuvent rendre l’évaluation plus abordable tout en la gardant ancrée dans la réalité des personnes. Ces approches peuvent également renforcer les capacités locales et garantir que les points de vue des communautés ne soient pas perdus de vue lorsque les ressources sont limitées.
3. Les données n’ont d’importance que si nous les utilisons réellement. Léandre Kouotou Ngoucheme, Eriasafu Lubowa et Diene Ndiaye ont souligné l’intérêt du suivi numérique, des recommandations pratiques et de la diffusion ciblée des résultats. Lorsque les budgets sont serrés, l’évaluation doit aller au-delà de la simple production de rapports ; elle doit aider les organisations à s’adapter, à prendre de meilleures décisions et à tirer les leçons tant des succès que des échecs.

Mais mener des évaluations avec moins de ressources ne doit pas signifier perdre de vue ce qui leur confère leur valeur. Même avec des ressources réduites, les organisations ont besoin de données fiables, d’enseignements qui débouchent sur des actions concrètes et d’approches qui prennent au sérieux les connaissances et les expériences des acteurs locaux et des communautés concernées.

Cette discussion soulève donc une question importante tant pour les organisations que pour les bailleurs de fonds : lorsque les budgets d’évaluation diminuent, comment pouvons-nous préserver les fonctions essentielles de l’évaluation – données probantes crédibles, responsabilité envers les personnes concernées, examen indépendant et apprentissage organisationnel – tout en adaptant la manière dont nous les mettons en œuvre ?

C’est pourquoi, pour notre discussion de la troisième semaine, nous nous concentrons sur les risques liés à une utilisation limitée des données probantes.

Notre question directrice pour cette semaine est la suivante :

Quels sont les risques liés à l’exclusion des données d’évaluation de la prise de décision stratégique et opérationnelle, en particulier dans des contextes où les ressources sont limitées ?

J’encourage chacun à s’appuyer sur les contributions des semaines 1 et 2 et à continuer à échanger directement entre vous. Nous avons hâte de lire vos réflexions et vos expériences. La discussion restera ouverte jusqu’au 10 novembre 2026.

Comment les organisations adaptent-elles leurs pratiques d’évaluation et d’apprentissage face aux contraintes budgétaires ?
Réduire les visites de terrain MEAL pour faire des économies a été la plus grande erreur que nous ayons commise.
Lorsque les fonds se sont raréfiés pour nos projets de résilience climatique à Bikita, Chiredzi et Mutare, nous avons d’abord essayé de remplacer les visites sur le terrain par des enquêtes téléphoniques. Les données recueillies se sont avérées insuffisantes, et les communautés se sont senties abandonnées car personne ne prenait le temps de s’asseoir avec elles pour discuter.
Nous avons compris que le véritable défi ne consistait pas simplement à réduire le coût de l’évaluation, mais à renforcer sa valeur pour la prise de décision et l’apprentissage organisationnel.
Pour y remédier, nous avons confié le suivi directement aux femmes et aux jeunes locaux ; nous les avons formés à l’utilisation hors ligne de KoBoToolbox, etc., ainsi qu’aux fiches d’évaluation communautaires participatives à l’aide de simples téléphones Android. Nous avons mis en place un mécanisme solide de prise en compte des retours d’expérience ; nous avons constaté qu’au lieu d’attendre l’évaluation finale, les observateurs communautaires partageaient les données des fiches d’évaluation lors de séances de réflexion trimestrielles organisées directement dans les quartiers.
Cette seule mesure a permis de réduire les coûts de suivi et d’évaluation de routine de près de 30 %, tout en transformant les données en actions immédiates. À Chiredzi, par exemple, les rapports papier faisaient état de chiffres impressionnants concernant la distribution de semences, mais les fiches d’évaluation communautaires révélaient que les agriculteurs perdaient du bétail à cause des périodes de sécheresse et manquaient de connaissances en matière de conservation du fourrage. Comme notre boucle de rétroaction imposait un lien direct entre les constatations sur le terrain et les ajustements du projet, nous avons immédiatement réorienté nos activités vers la multiplication traditionnelle des céréales et la conservation du fourrage.
Pour garantir l’objectivité des données, notre équipe MEAL a combiné des contrôles ponctuels internes avec des évaluations par les pairs entre les équipes des quartiers, ce qui a permis de détecter les erreurs à un stade précoce tout en renforçant l’appropriation locale.
Si je devais recommencer, j’intégrerais dès le premier jour dans la conception du projet un suivi mené par la communauté et des boucles de prise en compte active des retours d’expérience, sans attendre qu’une contrainte budgétaire nous oblige à changer de cap.
Leçon apprise : la valeur des données dépend des décisions qu’elles inspirent, et leur fiabilité dépend de la confiance que l’on accorde aux personnes qui les collectent, les analysent et les communiquent.

D’un point de vue économique et analytique, la convergence entre la baisse des ressources budgétaires et la demande croissante de responsabilité crée un paradoxe structurel qui nécessite de remplacer les évaluations de terrain traditionnelles, à forte intensité capitalistique, par des flux de données numériques allégés et des modélisations économétriques. En passant d’un suivi manuel coûteux à une modélisation géospatiale open source pour l’action climatique, à un suivi mobile en temps réel des prix pour la sécurité alimentaire et à des simulations économétriques pour les tests de résilience, les organisations peuvent raccourcir les cycles de collecte de données et ramener les coûts marginaux de suivi à zéro. De même, le déploiement d’audits des métadonnées de transactions dans les situations d’urgence humanitaire et de cartographie algorithmique des sentiments dans les zones de consolidation de la paix instables permet d’éliminer les frais généraux élevés liés à la logistique et à la sécurité. Cette intégration stratégique de systèmes de données automatisés optimise l’allocation des ressources, ce qui renforce directement la capacité à attirer des donateurs et protège l’indépendance de l’évaluation en transformant les indicateurs opérationnels bruts en preuves transparentes, crédibles et extrêmement rigoureuses de l’impact social, et ce dans le cadre de contraintes financières strictes.

ADAPTER L'ÉVALUATION FACE AUX CONTRAINTES BUDGÉTAIRES : « L'EXPÉRIENCE ET LE POINT DE VUE DE L'AHOA »
Face aux contraintes budgétaires, l'AHOA considère l'évaluation comme une fonction de gestion courante, en intégrant la responsabilité dans la mise en œuvre plutôt que de l'ajouter a posteriori. Deux projets menés par le Dr Adirieje illustrent cette approche.
CE QUI A FONCTIONNÉ
Dans le cadre du projet « Participation citoyenne durable » (SCP) financé par l’UNDEF (2017-2018), l’AHOA a mené des actions dans neuf États du delta du Niger et 81 zones de gouvernement local (LGA), en s’appuyant sur des partenaires locaux de mise en œuvre tels que l’ACERD dans l’État du Delta. Les citoyens et les dirigeants d’organisations de la société civile ont été formés à la production et à l’utilisation de données locales, et des visites de plaidoyer ont permis de rencontrer les gouverneurs des États. La couverture médiatique a rendu compte de l’engagement du gouvernement, notamment du partenariat entre l’État du Delta et l’AHOA, ainsi que de l’engagement de l’État d’Abia à soutenir la formation. Cela a permis de créer un bilan de responsabilité publique sans pratiquement aucun coût supplémentaire.
Dans le cadre de l’évaluation « Nigeria Malaria Matchbox » soutenue par le Fonds mondial (2020), le Dr Adirieje a occupé le poste de consultant national, tandis que les membres du réseau de l’AHOA ont apporté leur soutien au travail de terrain dans les États d’Adamawa, de Gombe, de Taraba et de Yobe. Des enquêteurs recrutés localement et travaillant dans les langues locales ont interrogé 809 personnes, dont plus de 60 % de femmes, en quatre semaines. Les résultats ont été validés lors d’un atelier réunissant les parties prenantes avant l’élaboration du plan d’action.
CE QUI N’A PAS FONCTIONNÉ
Le manque de temps et de ressources a empêché la transcription de tous les groupes de discussion, et KoboCollect n’a pas bien géré les données qualitatives volumineuses ; les équipes ont donc dû se rabattre sur les enregistrements et les notes. La participation a également souffert lorsque les personnes interrogées s’attendaient à une rémunération qui n’était pas prévue dans l’architecture du projet
TROUVER LE JUSTE ÉQUILIBRE
Les coûts ont été maîtrisés grâce aux capacités locales, sans pour autant renoncer à la rigueur : le consentement, la triangulation et la validation ont été maintenus. Je suis d’avis qu’il faut veiller à ce que l’apprentissage courant reste peu coûteux et interne, réserver l’évaluation indépendante aux questions cruciales et rendre compte ouvertement des limites.

J’ai deux réflexions à partager concernant l’adaptation des pratiques d’évaluation et d’apprentissage dans le contexte actuel d’incertitude financière. Merci aux membres pour leurs points de vue sur le sujet de la semaine 1.
Premièrement, promouvoir l’évaluation par les pairs au sein du réseau de l’organisation. Au fil des ans, j’ai constaté que les organisations de développement et humanitaires embauchent souvent du personnel expérimenté à temps plein dédié au suivi et à l’évaluation (M&E). Cependant, elles dépensent des sommes supplémentaires pour faire appel à des évaluateurs externes sous contrat, ce qui coûte cher. Il s’agit parfois même de consultants internationaux, car l’organisation contractante souhaite obtenir un retour d’information indépendant et fiable. Mais cela a un coût élevé, pouvant aller jusqu’à 100 000 dollars américains. De plus, si le mécanisme et la culture d’assimilation des retours d’information sont défaillants, les conclusions, les enseignements et les recommandations issus de l’évaluation ne seront pas exploités pleinement. Je pense que la pratique de l’évaluation, au sens propre du terme, exige davantage qu’un simple investissement financier dans l’expertise en matière d’évaluation. J’ai plaidé pour que l’organisation développe un réseau d’évaluateurs composé des principaux responsables internes du suivi et de l’évaluation, de chercheurs et d’autres membres du personnel chargés du suivi et de l’évaluation, et j’ai suggéré la mise en place d’une équipe d’évaluation ad hoc, prête à intervenir. Des personnes compétentes, capables de se mobiliser à tout moment lorsque cela est nécessaire pour mener une évaluation. Pour éviter d’éventuels biais et conflits d’intérêts, l’organisation chargée de l’évaluation investirait davantage dans le renforcement de la gestion de son processus d’évaluation, de son animation et de son assurance qualité. Elle tirerait parti de son expertise interne en matière de suivi et d’évaluation plutôt que de recourir entièrement à des évaluateurs externes. Bien que cette adaptation soit encore peu réaliste, l’approche par les pairs en matière d’évaluation permettra, selon moi, non seulement de réduire les coûts substantiels liés aux évaluations externalisées, mais aussi de renforcer l’apprentissage entre pairs au sein du réseau tout en préservant la responsabilité.
Deuxièmement, combiner des recommandations d’évaluation à court et à long terme, tout en veillant à leur rentabilité. Je veille toujours à ce que les évaluations que je dirige génèrent des retours exploitables, avec au moins plus de 50 % des recommandations d’évaluation pouvant faire l’objet d’une réponse immédiate et rentable de la part de la direction. Cela diffère du cas où toutes les recommandations (qui nécessitent généralement plus de temps) exigent des sommes importantes pour être mises en œuvre. Ce n’est pas étonnant : d’après mon expérience personnelle, rares sont les organisations qui consacrent autant d’efforts au plan de réponse de la direction après une évaluation qu’à l’évaluation elle-même. L’intégration de recommandations d’évaluation à court et à long terme, rentables, donnera à l’organisation la marge de manœuvre nécessaire pour consacrer d’abord des montants plus modestes à des actions rentables.
 

Je remercie EvalforEarth et ALNAP d’avoir ouvert ce débat pour lequel je partage trois leçons tirées de plus de vingt-cinq ans d’expériences. Il touche directement les administrations des pays partenaires, qui commandent ou reçoivent des évaluations alors que leurs moyens se réduisent.

1. Évaluer moins, mais mieux. Les contraintes budgétaires obligent à choisir. Une évaluation qui répond à trois questions utiles pour une décision vaut mieux qu’une évaluation qui coche tous les critères du CAD sans moyens suffisants. Il faut choisir les questions avec les décideurs, dès la conception, et ne pas les ajouter en fin de projet.

2. Valoriser les données qui existent déjà. Les administrations produisent beaucoup de données de routine mais elles sont souvent sous-exploitées. Une évaluation qui s’appuie sur ces systèmes coûte moins cher. Elle renforce aussi les dispositifs au lieu de créer des collectes parallèles qui disparaissent avec le projet.

3. Protéger l’honnêteté de l’évaluation. Quand les financements se raréfient, on est tenté de ne publier que les résultats positifs. Ce serait une erreur grave. Les échecs documentés sont souvent ce qui sert le plus aux projets suivants. Les bailleurs ont un rôle à jouer : ils doivent montrer qu’un constat d’échec bien analysé ne fera pas automatiquement perdre un financement.

Enfin, l’apprentissage ne devrait pas s’arrêter au rapport. Une restitution courte et ciblée, auprès des services techniques et des organisations professionnelles, coûte peu et sert beaucoup plus que des rapports volumineux que personne ne lit.

Diène NDIAYE, Ingénieur des Pêches, Sénégal

Cette discussion sur « L'évaluation sous pression » soulève un défi fondamental : la nécessité de continuer à produire des données pertinentes, utiles et en temps opportun malgré la baisse et l'incertitude des ressources. Pour répondre directement à la question sur les « adaptations et solutions pratiques » permettant de faire face à ces contraintes de financement, je souhaite souligner le rôle stratégique de la digitalisation des pratiques évaluatives.

Dans un contexte de rationnement budgétaire, le passage aux évaluations numériques permet de réduire drastiquement les coûts logistiques (déplacements, enquêtes papier) tout en élargissant la couverture géographique de la collecte de données.

Un exemple concret et inspirant est celui du Ministère de la Jeunesse et de l'Éducation Civique du Cameroun. Pour surmonter les défis liés aux ressources limitées, nous avons adopté des pratiques de suivi et évaluation en ligne afin de capter en temps réel les données de nos services étendus à travers les 360 arrondissements du pays.

Cette approche digitalisée a eu un double impact :

- l'alimentation continue des indicateurs : Les données collectées en ligne servent à renseigner de manière fiable et rapide les indicateurs de performance des différents programmes du ministère;

- l'ajustement opérationnel : Les services opérationnels sur le terrain s'appuient sur ces remontées d'informations pour ajuster leurs actions et agir concrètement pour la réalisation des objectifs liés à ces programmes.

Au-delà de la simple efficience économique, cette transition numérique transforme profondément les dynamiques d'apprentissage et de redevabilité inhérentes au suivi et à l'évaluation. D'une part, la traçabilité et l'accessibilité quasi instantanée des données renforcent la transparence et la redevabilité envers les parties prenantes, en permettant de démontrer rapidement comment les ressources (même limitées) génèrent de l'impact. D'autre part, elle catalyse l'apprentissage organisationnel continu : grâce à des boucles de rétroaction beaucoup plus courtes, les décideurs et les équipes de terrain n'attendent plus la fin d'un cycle de projet pour tirer des leçons. Ils peuvent identifier les défis structurels et réajuster leurs stratégies d'intervention en temps réel.

En conclusion, la digitalisation ne remplace pas la rigueur méthodologique, mais elle constitue une innovation concrète pour maintenir l'utilité de l'évaluation et renforcer son intégration dans la prise de décision stratégique, garantissant ainsi que l'évaluation demeure un outil de pilotage dynamique plutôt qu'un simple exercice de conformité a posteriori, même lorsque les budgets sont sous forte pression.

Le suivi : le pilier négligé d’une évaluation rentable

De nombreuses suggestions utiles ont déjà été partagées sur EvalforEarth et d’autres plateformes concernant l’adaptation de l’évaluation aux contraintes de financement. Dans mes précédentes contributions, j’ai insisté sur la nécessité de rendre les rapports d’évaluation utiles au-delà de la reddition de comptes aux bailleurs de fonds, notamment pour le développement des activités, la planification gouvernementale et les besoins nationaux en données, tout en appliquant les principes du « lean data ». À cela, j’ajouterais un point qui, selon moi, est souvent négligé : le suivi est trop souvent considéré comme le parent pauvre du MEAL, minimisé ou dissocié de l’évaluation, alors que les deux devraient faire partie du même système de données probantes.

Un système de suivi bien conçu combine des indicateurs quantitatifs et les points de vue des participants. Les chiffres nous aident à comprendre si des progrès sont réalisés, tandis que les expériences des personnes nous aident à interpréter ce que ces progrès signifient. Pourquoi attendre une évaluation à mi-parcours ou finale pour identifier des problèmes qui auraient pu être résolus plus tôt ? L’évaluation ne devrait pas être le premier moment où une organisation apprend si son intervention est couronnée de succès. Elle devrait s’appuyer sur les données de suivi, tester de manière indépendante les conclusions émergentes et rechercher les explications sous-jacentes que le suivi de routine ne peut pas saisir.

Il existe également un argument de rentabilité de poids. Les projets investissent déjà massivement dans le développement de systèmes de suivi et la réalisation d’évaluations de la qualité des données. Lorsque les données de suivi sont fiables et adaptées aux questions d’évaluation, la mise en place de systèmes parallèles de collecte de données constitue un gaspillage inutile de ressources limitées. Au contraire, des dossiers fiables et régulièrement mis à jour sur les participants peuvent servir de bases d’échantillonnage. Les bases de données existantes, les outils de collecte de données, les mécanismes de retour d’information et les dispositions logistiques peuvent tous soutenir les activités d’évaluation. Cela réduit les doublons et permet d’orienter les ressources limitées vers les questions nécessitant une analyse plus approfondie.

Bien entendu, cette approche ne convient pas à toutes les évaluations. Certaines méthodologies exigent une collecte de données totalement indépendante, un échantillonnage spécialisé ou des garanties supplémentaires pour préserver l’indépendance de l’évaluation et minimiser les biais. Réutiliser l’infrastructure de suivi ne signifie pas nécessairement s’en remettre au personnel du programme pour collecter les données d’évaluation. Cependant, d’après mon expérience, de nombreuses évaluations de projets ne font pas appel à des plans d’enquête particulièrement complexes, et les possibilités de mieux exploiter les systèmes de suivi existants restent largement sous-exploitées.

Le décalage persistant entre le suivi et l’évaluation représente une occasion manquée et une utilisation inutile de ressources limitées. Face aux contraintes financières, la solution ne consiste pas nécessairement à collecter davantage de données ou à réduire le nombre d’évaluations. Elle consiste à concevoir dès le départ des systèmes de suivi qui soutiennent l’ensemble du cycle d’évaluation, en aidant à identifier les questions d’évaluation émergentes, à éclairer le choix et le calendrier des évaluations, à renforcer l’évaluabilité et à mieux exploiter les données factuelles déjà disponibles. Peut-être devrions-nous passer moins de temps à nous demander comment réduire le coût des évaluations et davantage de temps à nous demander si nos systèmes de suivi sont conçus pour rendre les évaluations plus efficaces, plus crédibles et plus utiles.

L’évaluation sous pression : préserver la qualité des données probantes et renforcer leur utilisation dans la prise de décision

Dans mon expérience en gestion de projets de développement, notamment au sein de l’organisme Canadien où je travaille actuellement le suivi-évaluation occupe une place importante dans l’appréciation des résultats, la redevabilité envers les partenaires et l’orientation des décisions. Le traitement de formulaires de suivi, de questionnaires de collecte de données et d’outils de mesure des résultats m’a permis de constater que la disponibilité des données ne garantit pas nécessairement leur utilisation effective.

Les contraintes budgétaires peuvent limiter les visites de terrain, les entretiens avec les bénéficiaires et le suivi post-intervention. Elles conduisent quelque fois les organisations à privilégier la production de rapports dans les délais impartis au détriment d’une analyse approfondie des changements observés.

Face à ces contraintes, nous pouvons adapter nos pratiques en simplifiant les outils de collecte sans sacrifier les indicateurs essentiels, en harmonisant les formulaires et en exploitant les données déjà disponibles. Le recours aux entretiens à distance constitue également une option lorsque le contexte (bonne connexion internet) le permet. Toutefois, mon expérience du traitement des données me rappelle l’importance de vérifier leur cohérence et de tenir compte des limites des méthodes utilisées. Dans les interventions de renforcement des capacités, par exemple, les résultats immédiats d’une formation ne suffisent pas à démontrer que les compétences acquises sont effectivement appliquées. Un suivi différé – dans les 6 à 9 prochains mois – nous permet de mieux apprécier leur appropriation et leur contribution aux changements attendus.

À mon sens, les contraintes budgétaires exigent avant tout une meilleure hiérarchisation des besoins d’information et une intégration de l’apprentissage dans la gestion courante des projets. Nous devons également préserver l’indépendance de l’évaluation et partager les enseignements avec les parties prenantes. Même sous pression budgétaire, l’évaluation doit être considérée comme un investissement stratégique qui permet d’améliorer les interventions, plutôt que comme une dépense secondaire.

DE LA CONFORMITÉ À L’ADAPTATION : Rééquilibrer l’apprentissage et la responsabilisation sous pression ;

Le contexte actuel de réduction des budgets engendre un double fardeau dangereux :

Les organisations sont confrontées à des obstacles opérationnels accrus tout en réduisant les systèmes de suivi, d’évaluation et d’apprentissage (MEL) indispensables pour les surmonter. Lorsque les ressources se raréfient, la survie institutionnelle privilégie souvent une conformité rigide au détriment d’un apprentissage réflexif. Cependant, « faire plus avec moins » doit signifier agir différemment, et non pas faire les mêmes choses de manière médiocre.

Cette crise du financement constitue un tournant décisif pour évoluer vers des systèmes de données adaptatifs et axés sur l’apprentissage

• Tirer parti des connaissances existantes : lorsque les budgets consacrés à la collecte de données primaires sont réduits, la valeur des données existantes monte en flèche. Les organisations devraient donner la priorité aux méta-évaluations inter-programmes et utiliser des outils d’IA guidés par l’humain pour synthétiser les données historiques. Cela permet de mettre au jour des connaissances communautaires profondes sans le coût élevé d’un nouveau travail de terrain intensif. – Démocratiser grâce à des méthodes allégées et localisées : la responsabilisation ne doit pas être considérée comme une charge administrative superflue. En concevant des évaluations hautement ciblées – en se concentrant strictement sur le strict minimum de données dont les décideurs ont besoin – et en remplaçant les ateliers coûteux par des dialogues animés par la communauté, nous préservons la responsabilisation locale avec un budget minimal. – Démontrer le coût de l’inaction : l’évaluation est un investissement protecteur, et non un coût bureaucratique. Agir à l’aveuglette dans des secteurs instables tels que la résilience climatique ou la sécurité alimentaire comporte des risques immenses. Supprimer complètement le cycle MEL (suivi, évaluation et apprentissage) revient à gaspiller des années de renforcement des capacités systémiques et condamne les responsables de la mise en œuvre à répéter des échecs programmatiques cachés. Nous devons préserver les boucles d’évaluation afin de garantir que les rares fonds restants soient exclusivement affectés à des interventions éprouvées et adaptatives.

CONTRIBUTION DE LA SEMAINE 1 : L’IMPACT DES CONTRAINTES DE FINANCEMENT SUR L’ÉVALUATION, L’APPRENTISSAGE ET LA RESPONSABILISATION EN AFRIQUE DE L’OUEST

Les contraintes de financement et de ressources ont considérablement affecté la portée, la fréquence, la profondeur et le caractère inclusif du suivi, de l’évaluation, de la recherche et de l’apprentissage (MERL) dans toute l’Afrique de l’Ouest. Au Nigeria, où de nombreuses organisations de la société civile dépendent du financement des bailleurs de fonds au cas par cas, l’incertitude liée au financement se traduit souvent par une réduction des budgets d’évaluation, une diminution du nombre de visites sur le terrain, des effectifs limités, une gestion des données inadéquate et une diminution des possibilités pour les communautés de participer de manière significative à l’évaluation des interventions destinées à leur bénéficier.

Du point de vue de l’Association Afrihealth Optonet (AHOA), ces défis revêtent une importance particulière dans les domaines du renforcement des systèmes de santé, de la couverture sanitaire universelle (CSU), de l’action climatique, de la réponse humanitaire et du développement mené par les communautés. L’évaluation est parfois considérée comme un coût secondaire du projet plutôt que comme une fonction essentielle de gestion et de responsabilité. Par conséquent, les organisations peuvent donner la priorité à la prestation immédiate de services tout en réduisant les investissements destinés à déterminer si les interventions sont efficaces, équitables, durables et adaptées aux besoins des bénéficiaires.

L’expérience de l’AHOA en matière de suivi citoyen des projets de développement, dans le cadre d’une initiative soutenue par le Fonds des Nations unies pour la démocratie dans le delta du Niger, en est un exemple concret. Le projet a mobilisé plus de 1 600 observateurs répartis dans 81 collectivités locales de neuf États du delta du Niger. Une couverture géographique aussi étendue démontre la valeur des données issues des communautés pour identifier les lacunes de mise en œuvre, renforcer la participation citoyenne et promouvoir la responsabilité publique. Cependant, la pérennité de cette approche nécessite des ressources pour la formation, le transport, la collecte de données, la vérification, la communication et le retour d’information aux communautés. Lorsque les ressources sont insuffisantes, la couverture du suivi, la qualité de la vérification et la rapidité des rapports peuvent en pâtir.

Des défis similaires se posent dans les programmes de lutte contre le paludisme et les évaluations de vulnérabilité impliquant des personnes déplacées à l’intérieur du pays et des réfugiés dans le nord-est du Nigeria. Dans les contextes fragiles et humanitaires, l’insécurité, la difficulté du terrain, la mobilité des populations et la vulnérabilité des communautés touchées rendent la production de données fiables particulièrement coûteuse. Réduire les ressources consacrées au suivi dans ces contextes risque d’exclure précisément les populations dont les besoins sont les moins visibles dans les données administratives courantes.

Les contraintes de financement affectent également l’apprentissage. Les organisations peuvent collecter des informations pour satisfaire aux exigences de rapport des bailleurs de fonds sans disposer de ressources ou de temps suffisants pour organiser des séances de réflexion, documenter les enseignements tirés, partager les conclusions ou traduire les recommandations en améliorations des programmes. La responsabilité peut par conséquent devenir principalement orientée vers le haut, axée sur les bailleurs de fonds plutôt que de répondre de manière égale aux communautés et aux institutions locales.

Mon observation principale est que les contraintes de ressources ne se limitent pas à réduire le volume des évaluations ; elles peuvent modifier fondamentalement quelles expériences sont prises en compte, quelles questions font l’objet d’une analyse et comment les données éclairent les décisions.

L’expérience de l’AHOA confirme la nécessité de préserver les fonctions essentielles de l’évaluation, de donner la priorité aux questions à forte valeur ajoutée, de renforcer les données générées par les communautés et d’intégrer le suivi et l’apprentissage dans la mise en œuvre des programmes. Même lorsque des évaluations exhaustives ne sont pas financièrement viables, les organisations doivent respecter des normes minimales d’indépendance, de crédibilité méthodologique, d’inclusion, de transparence et de retour d’information.

Le critère ultime n’est pas le montant qu’une organisation consacre à l’évaluation, mais la capacité des données qu’elle génère à améliorer les résultats, à utiliser les ressources de manière responsable et à rendre des comptes aux personnes qu’elle sert.

S’adapter, s’orienter et s’approprier : préserver l’intégrité de l’évaluation, la responsabilité et l’apprentissage en période d’austérité

« Si tu veux aller vite, pars seul. Si tu veux aller loin, pars ensemble. » — Proverbe africain

En période de crise financière, la réduction des budgets d’aide et les coupes soudaines des bailleurs de fonds incitent souvent les organisations à « aller vite et seules », en s’appuyant sur des évaluations internes rapides et descendantes, et en limitant la participation locale pour gagner du temps et de l’argent. Cependant, pour que l’évaluation reste pertinente, éthique et durable face à des contraintes financières croissantes, nous devons choisir de « aller loin ensemble ». La réduction des ressources ne doit pas nécessairement signifier une qualité compromise ou le silence des voix locales ; au contraire, elle offre une occasion cruciale de se débarrasser des pratiques d’évaluation lourdes et extractives pour revenir à ce qui compte vraiment : un apprentissage exploitable, l’intégrité technique et une responsabilité authentique, pilotée par les communautés.

S’appuyant directement sur ce principe, l’expérience opérationnelle acquise en Afrique australe, notamment dans les secteurs de l’éducation, de la protection sociale, de la résilience climatique et des moyens de subsistance, nous enseigne une leçon claire : les chocs de financement ne doivent pas nécessairement nuire à la qualité de l’évaluation, mais ils exigent que nous nous adaptions. La gestion des systèmes MEAL d’urgence dans des districts sujets à la sécheresse tels que Gokwe Nord, Mutare Rural, Bikita et Chiredzi a montré comment les réalités du terrain, les erreurs pratiques et les adaptations locales constituent nos meilleurs enseignants pour préserver l’intégrité de l’évaluation en situation de pression.

J’ai également constaté que, dans des contextes aux ressources limitées, les modèles d’évaluation traditionnels et coûteux, tels que les enquêtes quantitatives lourdes et autonomes menées à la fin de chaque cycle de projet, ne sont pas viables financièrement. Pour conserver des données probantes tout en respectant la rigueur technique, voici quelques expériences pratiques clés que nous avons mises en œuvre : De plus, faire preuve d’une véritable intégrité professionnelle implique d’assumer les erreurs opérationnelles, de réfléchir aux frictions entre les méthodologies idéales des manuels et les réalités du terrain, et de s’adapter pour mieux servir les communautés. Voici deux erreurs pratiques tirées de mon parcours au Zimbabwe et au-delà, ainsi que les leçons essentielles qu’elles m’ont enseignées :

• Résilience climatique et moyens de subsistance : Au lieu de nous appuyer uniquement sur des évaluations externes coûteuses, nous avons opté pour des boucles de rétroaction allégées et continues. L’intégration de la planification participative de scénarios (PSP) aux côtés de partenaires locaux (tels qu’Agritex et le Département des services météorologiques) et la mise en œuvre d’un suivi mené par la communauté (CLM) dans les circonscriptions rurales ont permis aux équipes agricoles d’adapter en temps réel la distribution des semences et les modèles d’agriculture de conservation à l’aide d’observations communautaires régulières.
• Initiatives en matière d’éducation et de protection sociale : Pour les projets pilotes de protection sociale ciblant les populations vulnérables et les adolescentes dans des districts tels que Mutare Rural et Buhera, nous avons utilisé des tableaux de bord communautaires participatifs. Le fait de mettre ces outils d’évaluation directement entre les mains des comités de développement scolaire, des parents et des dirigeants locaux a permis d’obtenir des retours qualitatifs riches sur la transparence des transferts monétaires et les obstacles à la fréquentation scolaire, pour un coût bien inférieur à celui des enquêtes traditionnelles.

Erreur n° 1 : « Accumulation de données » dans le domaine des moyens de subsistance d’urgence et de la sécurité alimentaire

L’expérience : Lors d’un projet d’intervention d’urgence dans des quartiers touchés par la sécheresse, j’étais déterminé à tout recenser. J’ai conçu un cadre d’échantillonnage statistiquement exhaustif, avec un questionnaire de 45 pages couvrant les données démographiques détaillées des ménages, les moyens de subsistance et des scores granulaires de consommation alimentaire dans plusieurs districts. La collecte de données a quelque peu épuisé notre budget de transport, épuisé notre petite équipe de terrain et généré un énorme arriéré de données brutes. La leçon : ne collectez que ce que vous utiliserez. L’intégrité ne consiste pas à générer le plus grand ensemble de données possible ; elle consiste à fournir des données probantes, exploitables et en temps opportun, lorsque les décideurs et les communautés en ont réellement besoin. Une évaluation sous haute pression nécessite une hiérarchisation radicale entre les indicateurs « indispensables » et ceux qui sont « utiles ». Le recours à un échantillonnage par grappes ciblé, à des plateformes d’enquête numériques allégées (telles que KoBoToolbox ou ODK) et à des indicateurs concis permet de préserver à la fois les ressources du projet et le temps des communautés.

L’expérience : Confrontée à une réduction budgétaire soudaine de 15 % à mi-parcours d’un projet longitudinal sur l’éducation et la protection sociale, notre équipe s’est efforcée d’absorber les coûts en réduisant les effectifs internes sans compromettre la qualité, les indemnités de déplacement et les frais administratifs. Cependant, afin de réaliser des économies supplémentaires pour préserver l’enquête quantitative principale destinée au bailleur de fonds, nous avons dans un premier temps annulé les ateliers de validation formels prévus dans des hôtels.

Conscients que les communautés cibles, les chefs d’établissement et les dirigeants locaux risquaient d’être laissés dans l’ignorance, nous avons rapidement réorienté notre approche pour veiller à ce que les parties prenantes locales restent notre priorité absolue.

La réalité humaine : Au cours des premières phases du projet, le fait de ne pas avoir communiqué rapidement les résultats avait conduit les dirigeants communautaires à exprimer une profonde frustration, se sentant traités comme de simples sources de données plutôt que comme des partenaires à part entière. Tirant les leçons de ces frictions initiales, nous avons compris que pour préserver la confiance et la responsabilité, il fallait donner la priorité aux dirigeants locaux, aux chefs d’établissement et aux membres de la communauté, même lorsque les budgets officiels étaient épuisés.

La leçon : La responsabilité n’est pas une dépense générale facultative à réduire ; c’est le cœur même de l’éthique du projet. Lorsque les fonds sont limités, donner la priorité aux communautés, aux chefs d’établissement et aux dirigeants locaux signifie localiser la responsabilité plutôt que de l’abandonner. Au lieu d’organiser des réunions coûteuses dans des hôtels, le fait d’organiser des dialogues de quartier à faible coût sous un arbre, en utilisant des résumés dans la langue locale, a permis de garantir que les parties prenantes locales soient considérées en priorité comme de véritables copropriétaires des résultats de l’évaluation, sans contrainte financière.

Questions pratiques et approches adaptatives pour une évaluation allégée

Pour préserver l’utilité, la rigueur et les normes éthiques de l’évaluation lorsque les budgets sont serrés, il est essentiel d’ancrer la conception de l’évaluation dans des questions stratégiques et des méthodes adaptatives :

Questions clés à se poser dès le début :Voici quelques approches pratiques qui ont fait leurs preuves chez nous :Les contraintes de financement nous obligent à éliminer toute complexité inutile et à nous concentrer sur ce qui compte vraiment : un apprentissage exploitable, l’autonomie communautaire et une véritable responsabilité. Lorsque nous ancrons nos approches d’évaluation dans les réalités locales, que ce soit en Afrique australe ou ailleurs dans le monde, nous garantissons que les données factuelles restent un outil essentiel pour un changement positif, quelle que soit l’ampleur du budget.

1. « De quelles données factuelles minimales les décideurs (tant les dirigeants communautaires que les chefs de projet) ont-ils besoin dès maintenant pour agir ? »
2. « Quelles données de suivi de routine existantes, quels registres de fréquentation scolaire ou quels ensembles de données sur les tendances climatiques pouvons-nous synthétiser avant d’investir dans la collecte de données primaires ? »
3. « Comment les structures communautaires locales peuvent-elles participer en tant que co-évaluateurs plutôt que comme sujets passifs de collecte de données, ce qui permettrait de réduire les coûts liés aux consultants externes tout en renforçant les capacités à long terme ? »

• Consortium et évaluations conjointes : Plutôt que de laisser chaque organisme mener des évaluations cloisonnées dans des zones opérationnelles qui se chevauchent, la mise en commun des véhicules, des pools d’enquêteurs et des ressources techniques dans le cadre de visites de suivi conjointes multi-organismes réduit les frais administratifs et évite la lassitude des communautés face aux enquêtes.
• Intégration responsable de l’IA : L’utilisation de flux de travail d’IA impliquant une intervention humaine (tels que des modèles de langage grand public localisés ou des outils d’analyse qualitative) pour le codage thématique initial des retours ouverts des communautés réduit considérablement le temps d’analyse et les coûts de reporting, permettant ainsi à de petites équipes MEAL de traiter efficacement de grands volumes de données qualitatives.
• Méthodes d’évaluation d’impact qualitatives allégées : Lorsque la taille des échantillons pour les grandes enquêtes quantitatives n’est pas financièrement viable, des méthodologies telles que l’« Outcome Harvesting », l’« analyse des contributions » et la technique du « changement le plus significatif » (MSC) offrent des moyens rigoureux et rentables d’établir la plausibilité et de saisir l’impact qualitatif des interventions en matière d’éducation et de moyens de subsistance.

J’ai hâte de découvrir comment d’autres collègues de la communauté Eval4Earth adaptent leurs systèmes pour rester efficaces et résilients !

https://www.linkedin.com/in/wilbert-marimira-b7321b80

Réductions de l’aide et perte de priorité accordée au suivi et à l’évaluation : perte de données, perte d’enseignements, gaspillage des capacités et risque croissant d’erreurs de mise en œuvre

L’aide est en train d’être réduite. Parallèlement, le suivi et l’évaluation sont relégués au second plan dans la liste des priorités. Il en résulte une charge multiple : moins de ressources pour mettre en œuvre les interventions, une capacité réduite à évaluer les résultats obtenus grâce à ces ressources, un gaspillage des capacités de suivi et d’évaluation, ainsi qu’un risque croissant de commettre des erreurs coûteuses, faute de connaissances permettant d’optimiser les futurs projets.

Une partie du problème réside dans le fait que les bailleurs de fonds n’exigent plus le suivi et l’évaluation dans le cadre des rapports sur les fonds limités qui restent. Lorsque le suivi et l’évaluation ne font pas partie des exigences en matière de rapports, c’est la première chose que les responsables de la mise en œuvre abandonnent pour préserver la prestation des services. Sans cette exigence, il y a peu d’incitations à maintenir les systèmes en place ou à présenter des résultats.

Nos pertes :

• Connaître l’impact : sans suivi et évaluation, nous ne pouvons pas démontrer si les programmes ont amélioré les résultats sanitaires, atteint les personnes ciblées ou offert un bon rapport qualité-prix.
• Tirer les leçons des défis et des succès : les évaluations et les analyses d’apprentissage sont reportées ou annulées. Ce qui a fonctionné n’est pas déployé à plus grande échelle, et ce qui a échoué est répété.
• Des capacités développées, puis gaspillées : des années d’investissement dans la formation de responsables du suivi et de l’évaluation, dans les systèmes de données et dans l’expertise locale sont perdues lorsque les postes sont supprimés et que les plateformes ne bénéficient plus d’aucun soutien.
• Moins de données ne signifie pas moins de problèmes. Cela signifie des problèmes que nous ne pouvons pas voir, et des progrès que nous ne pouvons pas prouver.

Ce que nous pouvons faire :

• Bailleurs de fonds : maintenir le suivi et l’évaluation comme élément obligatoire des rapports, même lorsque les fonds sont limités, et y consacrer une petite partie du budget
• Acteurs de terrain : Maintenez en place un ensemble minimal d’indicateurs clés
• Gouvernements : Intégrez le suivi et l’évaluation dans les systèmes d’information courants
• Nous tous : Préservons et renforçons les capacités locales afin que les systèmes survivent aux cycles de financement des bailleurs de fonds, et documentons les enseignements tirés avant la clôture des programmes
• La limitation des fonds rend les données factuelles d’autant plus importantes, et non l’inverse. Réduire l’aide diminue ce que nous pouvons accomplir. Supprimer le suivi et l’évaluation des rapports réduit ce que nous pouvons apprendre, prouver et pérenniser. Nous ne pouvons pas nous permettre de perdre les deux.

La réduction des financements consacrés à l’aide humanitaire et au développement exerce une pression croissante sur les services d’évaluation, qui doivent produire davantage avec moins de ressources. Mais j’y vois également une opportunité : repenser la manière dont nous menons nos évaluations et mieux exploiter les données dont nous disposons déjà.

Dans notre article de blog commun, Faire plus avec moins : l’IA au service de l’évaluation humanitaire, environnementale et du développement, nous avons exploré comment l’IA pourrait aider les services d’évaluation à faire face à ces pressions. Par exemple, l’IA peut faciliter la synthèse de volumes importants de documents, aider à identifier les lacunes dans les données, analyser les portefeuilles d’évaluations et faciliter la traduction. Utilisée de manière responsable, elle pourrait réduire le temps consacré à certaines tâches analytiques et permettre aux évaluateurs de se concentrer davantage sur l’interprétation des résultats, la compréhension du contexte et l’exercice de leur jugement professionnel.

Il est également possible de voir au-delà des gains d’efficacité dans les évaluations individuelles. Une meilleure utilisation des données existantes pourrait aider les services d’évaluation à identifier les domaines où de nouvelles évaluations sont les plus nécessaires et à éviter les doublons lorsque des données suffisantes existent déjà.

Bien entendu, faire plus avec moins ne doit pas se faire au détriment de la qualité, de l’indépendance ou du caractère inclusif de l’évaluation. Les résultats générés par l’IA doivent être validés, et des garanties appropriées doivent être mises en place. En fin de compte, la question n’est pas simplement de savoir si nous pouvons produire des évaluations plus rapidement ou à moindre coût, mais si nous pouvons utiliser nos ressources de manière plus stratégique pour générer des données crédibles qui éclairent les décisions et renforcent la responsabilité et l’apprentissage.

Les contraintes de financement représentent aujourd’hui un défi majeur pour les organisations humanitaires et de développement, particulièrement dans les contextes où les besoins des populations continuent d’augmenter.

Sur le terrain, la réduction des ressources peut entraîner une diminution de la fréquence des évaluations, une collecte de données moins approfondie et des difficultés à assurer un suivi régulier des bénéficiaires et des résultats des interventions. Pourtant, dans les domaines de la sécurité alimentaire, de la résilience climatique, de l’agroécologie et de la gestion des catastrophes, des données fiables sont essentielles pour orienter les décisions et garantir que les ressources disponibles répondent réellement aux besoins des communautés.

À mon avis, la solution ne consiste pas à supprimer ou à affaiblir les fonctions d’évaluation, mais à promouvoir des approches plus stratégiques, participatives et adaptées aux ressources disponibles. Cela implique notamment de renforcer les capacités locales, d’utiliser des outils numériques accessibles pour la collecte et l’analyse des données, de mutualiser les ressources entre organisations et d’intégrer le suivi-évaluation et l’apprentissage dès la conception des projets.

Il est également essentiel de privilégier des indicateurs pertinents, de valoriser les connaissances des communautés et de veiller à ce que les résultats des évaluations soient effectivement utilisés pour améliorer les interventions.

En définitive, l’évaluation ne devrait pas être considérée comme un coût supplémentaire, mais comme un investissement stratégique permettant d’améliorer l’efficacité des programmes, la redevabilité envers les populations et l’impact durable des actions, même en période de contraintes financières.

D’après mon expérience dans le domaine du suivi, de l’évaluation et de l’apprentissage (MEL) au sein de programmes de santé et de développement, les contraintes financières ne suppriment que rarement le besoin de données probantes. Au contraire, elles modifient souvent la manière dont les organisations les produisent et les utilisent.
L’un des effets les plus notables est la priorité croissante accordée à la reddition de comptes au détriment de l’apprentissage. Lorsque les ressources sont limitées, les organisations accordent naturellement la priorité aux rapports destinés aux bailleurs de fonds et aux exigences de conformité. Bien que ces fonctions soient importantes, les activités d’apprentissage telles que les séances de réflexion, les analyses des résultats et les évaluations sont souvent reportées ou réduites. En conséquence, les organisations peuvent devenir plus efficaces pour rendre compte des résultats que pour comprendre pourquoi ces résultats ont été obtenus et comment améliorer les performances.
Au-delà de l’apprentissage, les contraintes budgétaires peuvent également affecter la reddition de comptes. Lorsque les ressources consacrées à l’évaluation et à la réflexion sont réduites, les organisations peuvent avoir moins d’occasions d’évaluer systématiquement si les programmes répondent aux besoins et aux priorités des communautés qu’elles visent à servir.
Les contraintes budgétaires peuvent également réduire la portée de l’évaluation. Dans de nombreux cas, les organisations s’appuient davantage sur les données de suivi courantes et mènent moins d’études approfondies. Si cela peut fournir des informations suffisantes à des fins de reporting, cela peut limiter la compréhension approfondie de l’efficacité, de la durabilité et des résultats inattendus.
Dans le même temps, la pression financière peut offrir l’occasion de repenser les pratiques d’évaluation. Plutôt que de collecter davantage de données, les organisations sont souvent contraintes de mieux exploiter les informations existantes. Cela peut favoriser des évaluations plus ciblées, une meilleure intégration des enseignements tirés dans les processus de gestion courants et une attention accrue portée aux données factuelles qui éclairent directement les décisions.
À mon sens, le plus grand risque n’est pas de mener moins d’évaluations. C’est de perdre l’espace de réflexion et d’apprentissage qui permet aux organisations de s’adapter. Dans des contextes où les ressources sont limitées, les données factuelles gagnent en valeur, et non l’inverse, car les décisions concernant les priorités, les investissements et la conception des programmes ont des conséquences encore plus importantes.